리더들을 대상으로 1:1 코칭이나 워크숍을 진행하다 보면 빠지지 않고 등장하는 주제가 있습니다."저성과자를 어떻게 관리해야 할까요?"흥미로운 점은 기업의 리더들만이 아니라 대학 교수들도 비슷한 고민을 한다는 것입니다. 리더들이 기대 수준에 미치지 못하는 직원을 걱정한다면, 교수들은 성적이 낮은 학생을 어떻게 도울 것인가를 고민합니다. 사람의 성장을 돕는 일은 어디서나 쉽지 않은 과제인 셈입니다.   본론에 앞서 한 가지 짚고 싶은 게 있습니다. 저는 '저성과자'라는 표현이 조금 불편합니다. 사람에게 꼬리표를 붙이는 말처럼 들릴 수 있기 때문입니다. 그래서 이 글에서는 '현재 기대 수준에 미치지 못하는 성과를 내고 있는 사람'으로 정의하고자 합니다. 지금은 성과가 낮더라도, 다른 환경과 역할에서는 얼마든지 뛰어난 성과를 낼 수 있으니까요.   저 역시 조직을 이끌던 시절 이 문제를 늘 마음 한편에 품고 살았고, 지금도 리더들과 이 주제로 자주 코칭을 진행합니다. 그러던 중 얼마 전, 매우 인상적인 이야기를 들었습니다.   한 기업의 리더들을 대상으로 그룹 코칭을 진행했는데, 참여자들은 모두 회사에서 고성과자로 인정받는 분들이었습니다. 그런데 그중 한 분이 뜻밖의 말을 꺼냈습니다."사실 저는 오랫동안 저성과자였습니다."귀가 번쩍 뜨였습니다.그분을 A팀장이라고 부르겠습니다. A팀장은 오랜 기간 낮은 평가를 받아왔고, 심지어 성과가 낮은 직원들만 모아 구성한 팀에 배치된 적도 있었습니다. 스스로도 자신에 대한 기대를 거의 접은 상태였다고 합니다.그런데 그 소위 ‘저성과자들이 모인 팀’에서 만난 한 리더가 A팀장의 인생을 바꿔 놓았습니다.   그 리더가 한 일은 의외로 단순했습니다. 그는 A팀장을 '저성과자'로 대하지 않았습니다.말은 쉽지만 실제로는 매우 어려운 일이라는 걸 아실 겁니다. 이미 낮은 평가를 받고 있는 사람을 바라볼 때, 우리는 자신도 모르게 선입견을 갖게 됩니다. '역시 기대에 못 미치는군', '기대를 낮추는 게 낫겠어' 하는 생각이 자연스럽게 스며드는 것이죠.훗날 A팀장이 그 리더에게 물었다고 합니다. 어떻게 우리를 다른 시각으로 볼 수 있었느냐고. 그러자 리더는 자신도 속으로는 수없이 흔들리고 힘들었다고 답했습니다. 다만 한 가지, 팀원들을 문제 직원이 아니라 성장할 수 있는 사람으로 대하겠다는 마음을 지키려 했다는 것이었습니다.   그래서 그는 중요한 업무를 맡기고, 의견을 묻고, 기대를 표현하고, 잘한 점을 발견하면 즉시 알려주었다고 합니다. 무엇보다, A팀장이 스스로를 믿지 못할 때에도 그 가능성을 대신 믿어주었습니다.그 믿음이 A팀장을, 그리고 그 팀의 구성원들을 변화시켰습니다.   사람은 자신이 보는 자신이 되기도 하지만, 때로는 누군가가 믿어주는 자신이 되기도 합니다.리더의 기대는 생각보다 강력합니다. '당신은 안 될 사람'이라는 시선은 사람을 움츠러들게 만들고, '당신은 해낼 수 있는 사람'이라는 시선은 사람을 성장하게 만듭니다.   물론 모든 사람이 이렇게 변화하는 것은 아닙니다. 변화의 속도가 더딜 수도 있습니다. 하지만 누구에게나 성장의 가능성은 있다고 믿으면 그 믿음이 크든 작든 결과를 보여준다는 것은 사실인 것 같습니다.저성과자를 고성과자로 만드는 것은 특별한 교육도, 획기적인 제도도 아닌 한 사람을 바라보는 리더의 시선이 가장 강력한 변수일지 모릅니다.   그래서 저는 요즘 질문을 이렇게 바꾸어 봅니다."저성과자가 고성과자가 될 수 있을까?"가 아니라,"나는 지금 그 사람의 현재를 보고 있는가, 가능성을 보고 있는가?"사람은 생각보다 쉽게 변하지 않지만, 생각보다 훨씬 더 많이 성장할 수 있잖아요. 그리고 그 성장의 시작은, 누군가의 믿음일 때가 많다는 걸 저도 오늘 마음에 새깁니다.

2026-06-19      권경숙 코치

조직에서 가장 두려운 순간 중 하나는 내가 한 일에 대해 피드백을 받는 시간입니다.우리는 종종 솔직함이라는 무기로 상대의 부족함을 사정없이 파고들며 비수를 꽂는 것을 ‘진정한 피드백’이라 착각합니다.하지만 이런 방식은 ‘방어기제’만 발동시킬 뿐, 결국 팀원의 의욕을 꺾고 성장의 문을 닫아버리는 독이 됩니다.진짜 성과는 비난이 아닌 ‘관찰과 요청’에 기반한 ‘성장 지향적 피드백’에서 만들어집니다.행동 뒤에 숨겨진 의도를 헤아리고 미래 지향적인 대안을 함께 고민하는 리더의 따뜻한 피드백이 결국 팀원을 춤추게 하고 조직의 가능성을 꽃피웁니다.질문: 당신의 피드백은 성장을 위한 '거름'인가요, 상처를 남기는 '비수'인가요?1. 비난과 피드백의 한 끗 차이: 주관적 판단 vs 객관적 사실 "왜 이렇게 보고서를 못 써요?"는 비난입니다. 반면, "보고서의 결론 부분이 3페이지에 있어 가독성이 떨어집니다."는 피드백입니다. 좋은 피드백은 인격이 아닌 행동과 결과에 집중하며, 주관적인 감정이나 판단 대신 구체적이고 객관적인 사실을 바탕으로 소통해야 합니다.2. 피드백의 궁극적 목표: 상처가 아닌 '행동의 변화' 피드백을 주는 이유는 상대방에게 상처를 주기 위해서가 아니라, 그의 행동을 더 나은 방향으로 변화시키기 위해서입니다. 리더는 피드백을 주기 전에 "이 피드백이 이 사람의 성장에 정말 도움이 될까?"를 스스로에게 먼저 질문해야 합니다. 성장을 위한 피드백은 상처 대신 구체적인 개선 방향과 동기를 부여합니다.3. '비수'를 '거름'으로 바꾸는 리더의 품격: 긍정-부정-긍정의 샌드위치 화법 효과적인 피드백을 위해서는 전달 방식이 중요합니다. 칭찬과 인정을 먼저 건네 팀원의 마음을 열고(긍정), 구체적인 개선점과 요청 사항을 전달하며(부정), 마지막으로 그의 잠재력과 성장에 대한 신뢰를 다시 한번 확인시켜주는(긍정) '샌드위치 화법'을 활용해 보세요. 리더의 품격 있는 피드백은 팀원의 성장을 위한 든든한 거름이 됩니다.

2026-06-18      조서연 코치

기업 경영의 핵심 전략으로서의 '코칭'이란?오늘날 기업은 단순한 효율성을 넘어, 구성원의 내재적 동기를 깨우고 혁신을 수용하는 유연한 조직문화를 구축해야 하는 과제에 직면해 있습니다.코칭이 개인과 조직에 왜 필수적인지 그 전략적 가치 안내 드리려고 합니다.1. 개인 차원: 내재적 동기부여와 자기결정성의 완성개인이 조직에서 몰입하고 최상의 성과를 내기 위해서는 외부의 보상(외재적 동기)을 넘어 스스로 움직이는 힘이 필요합니다.자율성 확보: 코칭은 일방적 지시가 아닌 질문을 통해 구성원이 업무의 방식과 목표를 스스로 선택하게 합니다. 이는 자기결정성 이론의 핵심인 '자율성'을 충족시켜 업무에 대한 강한 주인 의식을 갖게 합니다.역량감과 성취: 코칭은 구성원의 약점이 아닌 강점에 집중합니다. 구성원이 도전적인 목표를 수용하고 자신의 역량을 발휘하여 성취를 경험하도록 지지합니다.의식과 책임: 코칭을 통해 개인은 자신의 행동과 그 영향을 자각하게 되며, 이는 자연스럽게 결과에 대한 책임으로 이어집니다. 스스로 선택하고 책임지는 경험은 성숙한 인재로 가는 지름길입니다.2. 조직 차원: 심리적 안전감과 혁신 지향적 문화 구축조직의 성과는 개별 인재의 역량을 넘어, 그들이 상호작용하는 문화의 질에서 결정됩니다.심리적 안전감 형성: 고성과 팀의 공통점은 심리적 안전감입니다. 코칭의 비판단적 경청과 수평적 파트너십은 구성원이 실패의 두려움 없이 아이디어를 낼 수 있는 토양을 만듭니다.관계 지향 문화의 활성화: 코칭은 리더를 통제자에서 멘토 및 촉진자로 변화시킵니다. 이는 조직 내 연대감을 강화하고 내부 통합을 공고히 합니다.변화 선도와 혁신 지향: 코칭은 과거의 실패를 비난하지 않고 학습의 기회로 보는 변화 원리를 따릅니다. 이러한 문화는 급변하는 시장에서 조직이 유연하게 대처하고 혁신을 추구할 수 있는 원동력이 됩니다.3. 회사의 비즈니스 차원: 리더십 패러다임의 전환코칭은 리더가 변화 선도자, 문화 조율자, 의미 제공자로서의 역할을 수행하도록 돕는 가장 강력한 도구입니다.정체성과 사명의 정렬: 리더가 코칭을 통해 자신의 존재 이유를 명확히 하고 조직의 비전과 연결할 때, 진정성 있는 리더십이 발휘됩니다.지속 가능한 성과: 지시를 통한 성과는 리더가 있을 때만 유지되지만, 코칭을 통한 성과는 리더가 없어도 지속됩니다.결론적으로 코칭은,개인에게는 일의 의미와 성장의 기쁨을 제공하고,조직에게는 공정성과 혁신이 공존하는 건강한 문화를 선사합니다.사람이 곧 경쟁력인 시대, 코칭은 선택이 아닌 조직의 생존을 위한 필수 엔진입니다.

2026-06-15      박준민 코치

우리는 종종 목표를 향해 달린다고 생각합니다.그런데 가끔은 목표가 아니라 두려움으로부터 도망치고 있는 것일지도 모릅니다.완벽주의와 두려움은 다른 것처럼 보입니다.그런데 영화 <위플래시>를 보고 난 뒤에는그 둘이 생각보다 가까이 붙어 있을 수도 있겠다는 생각이 들었습니다.<위플래쉬 (Whiplash)> 영화 초반,플레처는 틀리지 않아 보였습니다.혹독하고 잔인하지만, 저 사람은 진짜를 원하고 있다고. 안주하지 말라는 것, 한계를 넘으라는 것. 그 메시지만큼은 맞다고 생각했습니다.그런데 영화가 깊어질수록, 점점 불편해지기 시작했습니다.플레처가 원하는 것은 완벽함이 아니었습니다.그는 처음부터 복종을 원하고 있었습니다.박자가 틀리면 의자를 던지고,조금이라도 흔들리면 "넌 아직 멀었어"라는 말로 찌릅니다.그는 이것을 '위대함을 향한 훈련'이라고 부릅니다.말단 사원이던 시절, 비슷한 장면을 본 적이 있습니다.마음에 들지 않으면 손에 잡히는 물건을 바닥에 던지고, 소리를 지르는 상사가 있었습니다.그 소리가 시작되면 사무실 공기가 먼저 얼어붙곤 했습니다.아무것도 모르던 저는 그 큰소리에 몸이 굳었습니다.두려움이라는 게 이런 거구나, 처음 알았습니다.그런데 더 오래 기억에 남는 건 따로 있습니다.그 앞에 서 있던 부장님, 팀장님의 표정이었습니다.체념. 딱 그 표정이었습니다.오래 전부터 그래왔고,앞으로도 그럴 것이고,어쩔 수 없다는,이미 무언가를 내려놓은 사람들의 얼굴.그게 이상하게 오래 남았습니다.두려움 때문이 아니라,두려움이 너무 익숙해져 버린 표정들 때문이었습니다.조직은 한 사람의 큰소리로 무너지기보다,그 큰소리를 당연하게 받아들이는 순간부터조금씩 변해가는지도 모릅니다.앤드루는 처음에 플레처에게 끌렸습니다.가장 혹독한 리더에게 선택받고 싶었고,인정받고 싶었고,자신이 평범하지 않다는 것을 증명하고 싶었습니다.그런데 영화가 진행될수록 앤드루의 달리기는 조금씩 다른 것이 됩니다.처음엔 음악을 향해 달렸는데,어느 순간부터 플레처의 시선을 향해 달리고 있었습니다.어쩌면 우리도 비슷할지 모릅니다.좋아서 시작한 일이 어느 순간 인정받기 위한 일이 되어버리는 것처럼.돌아보면, 두 종류의 달리기가 있는 것 같습니다.무언가를 향해 달리는 사람과,무언가로부터 달아나는 사람.둘은 겉으로 비슷해 보이지만전혀 다른 곳에서 시작됩니다.그리고 달아나는 쪽으로 달리는 사람은,아무리 빨리 달려도 결국 지칩니다.도착할 곳이 없으니까요.코칭을 하다 보면 이런 이야기를 듣곤 합니다.열심히 달리고 있는데 지쳐 있는 사람들.성과를 내고 있는데 공허한 사람들.그들과 이야기를 나누다 보면 비슷한 지점에 닿습니다.자기가 왜 그렇게 열심히 하는지 모르고 있다는 것.목표를 향해 달리는 것인지,아니면 인정받지 못할까 봐 달아나고 있는 것인지그 질문을 한 번도 스스로에게 던져본 적이 없다는 것.플레처도 어쩌면 누군가의 앤드루였을 것입니다.두려움으로 만들어진 사람이,두려움으로 사람을 만드는 방식을 반복합니다.그 구조는 조용히 이어집니다.소리를 지르는 방식이 아니더라도침묵으로 짓누르거나,평가로 압박하거나,인정과 무관심을 반복하는 방식으로.두려움은 생각보다 다양한 얼굴을 하고 나타납니다.하지만 영화는 그 구조가 영원히 반복된다고 말하지는 않습니다.마지막 무대에서 앤드루는 처음으로 플레처의 시선을 벗어나 자신의 연주를 선택합니다.적어도 그 순간만큼은, 인정받기 위한 음악이 아니라 자신이 믿는 음악에 가까워 보였습니다.영화를 보고 난 뒤 오래 남은 질문도 그것이었습니다.나는 지금 무엇을 향해 달리고 있는가.그리고 그것은 정말 내가 원하는 삶인가.아니면 누군가에게 나를 증명하기 위한 달리기인가.

2026-06-05      이현주 코치

비즈니스 리더에게 가장 필요한 용기는 모든 정답을 알고 있는 척하는 것이 아니라, '자신의 부족함을 솔직하게 드러내는 것'입니다.우리는 종종 리더는 언제나 강하고 완벽해야 하며 약점을 보이는 순간 권위가 무너질 것이라는 착각에 빠집니다.하지만 이런 상태는 ‘불통의 장벽’을 쌓을 뿐, 팀원들의 진심 어린 조력과 창의성을 가로막는 장애물이 됩니다.진짜 성과는 리더가 먼저 "나도 잘 모른다" 혹은 "도움이 필요하다"라고 자신의 취약성을 드러낼 때 시작됩니다.리더의 인간적인 고백은 팀원들에게 심리적 안전감을 선물하고, 그들이 주도적으로 문제를 해결하게 만드는 강력한 연결고리가 됩니다.질문: 리더인 당신은 팀원들 앞에서 "나도 잘 모르겠다"라고 말해본 적이 언제인가요?1. 완벽함의 함정: 리더의 고립 리더가 모든 것을 결정하고 완벽해 보이려 할수록 팀원들은 수동적으로 변합니다. "어차피 답은 정해져 있다"고 생각하기 때문입니다. 리더의 완벽주의는 팀원들의 입을 닫게 만들고, 결국 리더 혼자 모든 짐을 짊어지는 고립된 조직을 만듭니다.2. 취약성의 힘: 신뢰를 만드는 가장 빠른 길 자신의 실수를 인정하거나 모르는 것을 묻는 행동은 권위를 떨어뜨리는 것이 아니라, 인간적인 신뢰를 구축합니다. 리더가 취약성을 보일 때 팀원들은 비로소 "나도 실수해도 괜찮구나", "나의 도움이 정말 필요하구나"라고 느끼며 조직의 일에 자신의 영혼을 담기 시작합니다.3. '정답'을 주는 사람에서 '질문'을 던지는 리더로 지시하고 가르치는 리더의 시대는 지났습니다. 이제는 함께 고민하고 질문하는 리더가 필요합니다. 자신의 부족함을 인정하고 팀원들의 전문성을 빌릴 줄 아는 리더가 될 때, 조직은 한 개인의 한계를 뛰어넘어 집단지성의 힘으로 거대한 성과를 만들어냅니다.

2026-05-18      조서연 코치

[긍정심리학의 실천적 접근] 단순한 행복을 넘어 '지속 가능한 성장'으로현대 사회를 살아가는 어른들에게 '행복'은 때로 잡기 힘든 신기루처럼 느껴지곤 합니다.하지만 심리학의 패러다임이 '결핍의 치유'에서 '잠재력의 극대화'로 전환되면서,우리는 단순히 불행하지 않은 상태를 넘어 어떻게 하면 더 풍요롭고 가치 있는 삶을 살 수 있을 지에 대한 해답을 찾기 시작했습니다.긍정심리학(Positive Psychology)은 바로 그 지점에서 우리의 삶을 재정의합니다.1. 긍정심리학의 태동 "우리는 무엇으로 탁월해지는가?"과거의 심리학이 정신적 장애와 부적응을 치료하는 데 17배나 더 많은 에너지를 쏟았다면,마틴 셀리그만(Martin Seligman)에 의해 주창된 긍정심리학은 인간의 '탁월한 재능'과 '천재성'을 발견하고 육성하는 데 주목합니다. 이는 단순히 긍정적인 생각 만을 강조하는 '낙관론'과는 결이 다릅니다.고통을 회피하는 것이 아니라, 우리가 가진 강점을 기반으로 회복탄력성을 키우고 삶의 주도권을 되찾는 과정입니다.2. 쾌락적 웰빙 vs 자기실현적 웰빙심리학에서는 행복을 두 가지 차원으로 구분합니다.헤도니아(Hedonia): 감각적인 즐거움과 쾌락을 추구하는 상태입니다. 즉각적이지만 지속시간이 짧다는 특징이 있습니다.에우다이모니아(Eudaimonia): 자신의 잠재력을 실현하고 삶의 의미를 찾을 때 느끼는 깊은 만족감입니다.특히 '자기결정성 이론(Self-Determination Theory)'에 따르면,인간은 자율성(Autonomy), 유능성(Competence), 관계성(Relatedness)이라는세 가지 기본 심리적 욕구가 충족될 때 진정한 내재적 동기를 얻고 성장하게 됩니다.돈이나 보상 같은 외재적 동기는 단순 작업에는 효과적일 수 있으나,복잡한 현대 사회의 창의적 업무와 삶의 만족도에는 동기, 즉 내적인 재미와 가치가 훨씬 더 강력한 추진력이 됩니다.3. 강점(Strength) 당신의 '필살기'는 무엇입니까?강점은 '재능(타고난 패턴) x 투자(지식과 기술의 습득)'의 결과물입니다. 강점을 활용하는 삶은 다음과 같은 세 가지 특징을 가집니다.Pre-existing: 우리 안에 이미 존재하며 발견되기를 기다리고 있습니다.Authentic: 강점을 발휘할 때 우리는 가장 '나다운' 편안함을 느낍니다.Energizing: 억지로 노력하는 것이 아니라, 행위 그 자체에서 에너지를 얻고 몰입하게 됩니다.흔히 '1만 시간의 법칙'을 노력의 절대량으로만 오해하곤 합니다.하지만 긍정심리학에서는 '무조건적인 노력'보다 '의도적 연습(Deliberate Practice)'과 자신의 강점에 집중하는 전략을 강조합니다.약점을 보완하는 데 급급하기보다, 강점을 극대화할 때 비로소 누구도 흉내 낼 수 없는 독보적인 성과가 나타나기 때문입니다.4. 몰입(Flow) 무아지경의 즐거움칙센트미하이(Csikszentmihalyi)가 제안한 '몰입'은 삶의 질을 높이는 핵심 열쇠입니다.과제의 난이도와 자신의 숙련도가 최적의 균형을 이룰 때, 우리는 시간의 흐름조차 잊는 황홀경에 빠집니다.도전 과제가 너무 높으면: 불안과 스트레스를 유발합니다.기술 수준이 너무 높으면: 지루함과 무관심에 빠집니다.몰입의 순간: 명확한 목표와 즉각적인 피드백이 존재하는 상태에서 자신의 기량을 십분 발휘할 때 발생합니다.5. 코칭적 제언(내일의 나를 위한 질문)긍정심리는 단순히 이론에 머물러서는 안 됩니다. 지금 바로 스스로에게 다음의 질문을 던져보십시오."내가 시간을 가는 줄 모르고 몰입했던 순간은 언제였는가?""나를 나답게 만드는, 가장 에너지를 주는 활동은 무엇인가?""오늘 나는 나의 자율성을 발휘하기 위해 어떤 선택을 했는가?"성장과 행복은 완성된 목적지가 아니라, 매일의 과정 속에서 나의 강점을 발견하고 그것을 세상과 연결하는 여정입니다.여러분의 내면에 이미 자리 잡고 있는 탁월함의 씨앗을 믿으십시오.긍정심리학은 그 씨앗이 거목으로 자랄 수 있도록 돕는 가장 강력한 도구가 될 것입니다.

2026-05-12      박준민 코치

비즈니스의 성패를 결정짓는 것은 무엇을 하는가가 아니라, 무엇을 하지 않는가에 있습니다.우리는 종종 타인의 요청을 거절하지 못해 모든 일에 'YES'를 외치며 착한 동료라는 환상에 빠집니다.하지만 이런 상태는 ‘선택장애’일 뿐, 결국 조직의 에너지를 분산시켜 성과를 갉아먹는 독이 됩니다.진짜 성과는 본질에 집중하기 위해 비본질적인 것들을 걷어내는 ‘건강한 거절’에서 만들어집니다.미움받을 용기를 내어 우선순위를 지켜내는 단호함이 결국 비즈니스의 선명함과 속도를 결정합니다.질문: 당신은 지금 조직의 목표를 위해, 혹은 단순히 미움받지 않기 위해 '예스'를 연발하고 있나요?1. 'YES'의 역설: 모두를 만족시키려다 모두를 잃는다 모든 요청에 응하는 것은 책임감이 강하다는 증거처럼 보이지만, 실제로는 우선순위가 없다는 고백과 같습니다. 무분별한 '예스'는 정작 집중해야 할 핵심 프로젝트의 퀄리티를 떨어뜨리고, 팀 전체를 만성적인 과부하 상태로 몰아넣어 조직의 자원을 고갈시킵니다.2. 'NO'의 전략적 가치: 본질을 보호하는 울타리 건강한 '노'는 거절이 아니라 '보호'입니다. 우리가 지향하는 목표와 맞지 않는 일을 멈춤으로써, 진정으로 가치 있는 일에 쏟을 시간과 에너지를 확보하는 것이기 때문입니다. 단호하면서도 정중한 거절은 조직의 방향성을 선명하게 만들고, 리더의 전문성을 높여주는 전략적 선택입니다.3. '착한 리더'를 넘어 '탁월한 리더'로 미움받고 싶지 않은 마음은 누구에게나 있지만, 리더는 감정보다 목표에 충실해야 합니다. 거절할 때는 감정이 아닌 '데이터와 우선순위'를 근거로 소통해야 합니다. 환경에 휩쓸려 반응하는 대신, 조직의 비전을 기준으로 '노'라고 말할 수 있을 때 비로소 주도적인 성과가 시작됩니다.

2026-05-04      조서연 코치

비즈니스에서 위대한 성과는 천재적인 한 명의 리더가 아니라, 두려움 없이 의견을 나누는 팀에서 시작됩니다.우리는 종종 침묵을 미덕으로 여기거나, 반대 의견이 조직의 화합을 해친다는 착각에 빠집니다.하지만 이런 상태는 ‘가짜 평화’일 뿐, 조직을 서서히 침몰시키는 가장 위험한 징후입니다.진짜 성과는 비난받을 걱정 없이 실수를 드러내고 솔직하게 의견을 말할 수 있는 ‘심리적 안전감’ 위에서 만들어집니다.서로의 다름을 존중하고 실수를 배움의 기회로 삼는 조용하지만 강력한 신뢰가 결국 조직의 회복탄력성과 혁신을 결정합니다.질문: 우리 팀 회의 시간, 반대 의견을 말하는 것이 자연스러운가요?1. 침묵의 덫조용한 침몰 리더의 의견에 무조건적인 동의나 침묵으로 일관하는 것은 조직이 위험에 처해있다는 가장 확실한 신호입니다. 실수를 비난받을까 두려워 숨기고, 다른 의견을 냈다가 불이익을 당할까 염려하는 문화에서는 결코 혁신적인 아이디어가 나올 수 없습니다. 이는 조직의 눈과 귀를 막아 변화에 대응하지 못하게 만드는 '조용한 침몰'을 초래합니다.2. 심리적 안전감의 무형의 가치 심리적 안전감은 단순히 '서로에게 친절한 것'을 의미하지 않습니다. 자신의 솔직한 의견, 심지어 터무니없어 보이는 아이디어나 리더에 대한 반대 의견을 말해도 뒤탈이 없을 것이라는 확신입니다. 당장 눈에 보이는 성과로 이어지지 않는 것처럼 보이지만, 이 '무형의 신뢰'가 쌓일 때 구성원들은 비로소 자신의 모든 역량을 쏟아붓고 진정한 협업을 시작합니다.3. '비난'에서 '배움'으로리더의 역할 심리적 안전감을 구축하기 위해 리더는 의도적으로 '화단'을 가꾸어야 합니다. 실수가 발생했을 때 "누가 잘못했나?"를 따지기보다 "무엇을 배울 수 있는가?"를 먼저 질문해야 합니다. 리더 스스로 자신의 취약성을 드러내고 도움을 요청하며, 모든 의견을 경청하는 태도를 보일 때, 팀원들은 비로소 마음의 빗장을 풀고 조직의 성장을 위해 주도적으로 기여하게 됩니다.

2026-04-30      조서연 코치

마흔번의 봄을 건너온 당신에게한 직장에서 40년이라는 시간을 보낸다는 것은 단순히 숫자의 누적이 아닙니다.그것은 수만 번의 파도를 견뎌낸 해안선과 같고, 매년 나이테를 새기며 묵묵히 자리를 지킨 거목의 인내와 같습니다.67세, 정년퇴직이라는 단어 뒤에 숨겨진 '완성'의 무게를 저는 깊이 존중합니다.최근 한 고객님과 대화를 나누었습니다. 교직에서 40년을 헌신하고 이제 막 교문을 나선 분입니다.그분은 퇴직 후의 공허함 대신, 아침 8시라는 이른 시간을 선택하며 새로운 루틴을 만들고 계셨습니다.삶의 리부트(Reboot)우리는 흔히 퇴직을 '은퇴(Retirement)'라고 부르지만, 다른 관점에서는 이를 '리부트(Reboot)'라 정의할 수 있습니다.40년의 경력은 낡은 과거가 아닙니다. 그것은 새로운 길을 갈 때 사용할 수 있는 가장 강력한 무기입니다.다시 피어오를 당신의 '꽃'을 응원합니다새로운 시작은 늘 두렵습니다. 익숙했던 교단, 나를 불러주던 직함이 사라진 자리에서 "내가 밖에서도 통할까?"라는 의문이 드는 것은 지극히 자연스러운 과정입니다. 하지만 기억하십시오. 40년 동안 당신이 길러낸 것은 단순히 지식이 아니라, '사람을 변화시키는 힘'이었습니다.지금 당신이 세우고 있는 아침의 루틴, 새로운 분야에 도전하겠다는 그 한 마디는 이미 제2의 인생이라는 대국에서 승기를 잡은 '결정적 한 수'입니다.꽃은 한 번만 피지 않습니다. 봄에 피는 꽃이 있고, 서늘한 가을 서리를 맞으며 더 진한 향기를 내뿜는 꽃이 있습니다.선생님의 새롭고 멋진 꽃이 피어오르길 바라겠습니다."전환(Transition)의 시기에 가장 필요한 것은 '기술'이 아니라 다시 시작할 수 있다는 '자기 긍정'입니다.모든 액티브 시니어 분들의 새로운 도전을 응원드립니다.

2026-04-24      박준민 코치

많은 조직에서 종종 오해를 받습니다. "일은 냉정하게 해야지""친절하면 기준이 흐려져~""성과는 결국 압박이지.."하지만 실제로는 그 반대의 결과가 더 자주 나타납니다. 우리 조직의 다정함은성과를 높이는 방식으로 작동하고 있는지요?다정함은기준을 낮추는 것이 아니라기준을 전달하는 방식을 바꾸는 것입니다. 같은 피드백도비난으로 전달하면 위축되고존중으로 전달되면 행동을 만들어냅니다. 사람은 압박속에서 움직이기도 하지요.하지만 지속적으로 성장하는 힘은심리적 안정감에서 옵니다. 실수를 공유할 있는 분위기의견을 말해도 괜찮은 환경노력이 인정받는 경험들..이런 다정함이 쌓일때조직은 더 빠르게 성장하고더 안정적으로 성과를 내기도 합니다. 결국 중요한건은.다정함의 유무가 아니라다정함의 방향이겠지요. 성과를 내는 조직의 다정함은편안함에 머무르지 않고성장을 향해 설계되어 있습니다. 다정함은성과의 반대말이 아니라성과를 지속시키는 방식이라는 걸꼭 기억해주세요!

2026-04-13      김선하 코치

장자의 '빈 배' (내 마음을 들이받는 것은 '사람'일까요, 나의 '생각'일까요?) 관계에서 오는 스트레스로 잠 못 이루는 밤, 혹시 있으신가요?오늘은 장자(莊子)의 '빈 배' 이야기로 연결해 마음의 평온을 찾는 법을 나눠보려 합니다.장자의 '빈 배' 이야기강을 건너는데, 나룻배 하나가 떠내려 와 내 배에 쿵 하고 부딪혔습니다.만약 그 배에 사람이 타고 있었다면, 우리는 당장 소리칠 겁니다."이봐! 눈을 어디다 두고 다니는 거야!" 화가 머리 끝까지 올라옵니다.하지만, 그 배가 텅 빈 '빈 배'이었다면 어떨까요? 우리는 화를 내는 대신 그저 배를 슥 밀어내고 지나갈 것입니다.사건이 아니라 '해석'이 우리를 괴롭힙니다여기서 놀라운 점은 '배가 부딪혔다'는 물리적 사건은 동일하다는 것입니다.달라진 것은 오직 하나, 그 상황을 바라보는 우리의 생각 뿐입니다.우리의 마음속에서 일어나는 과정을 ABC 모델로 들여다볼까요?A (사건): 배가 부딪힘 (누군가의 무례한 말이나 행동)B (신념):사람이 있을 때: "저 사람은 나를 무시했어!", "일부러 공격한 거야!" (분노 유발 사고)빈 배일 때: "그냥 바람에 떠내려 왔구나." (사실 중심 사고)C (결과): 분노와 스트레스 vs 평온함과 수용결국 내 감정을 폭발 시킨 건 상대방이 아니라, '저 사람은 나에게 그러면 안 돼' 라고 믿는 내 마음속의 해석이었던 셈입니다.성찰 포인트: 나를 비우면 세상은 '빈 배'가 됩니다심리학에서는 우리가 모든 사건을 '나'와 연관 지어 생각하는 것을 '개인화(Personalization)'라는 인지적 오류라고 부릅니다.상사가 기분이 나쁜 게 단지 속이 안 좋아서 일 수도 있는데, "내가 뭘 잘못했나?"라고 걱정하거나 "나를 싫어하나?"라고 오해하는 것이죠.장자는 여기서 한 발 더 나아가 "자신을 비우라"고 말합니다.내 안에 자존심과 피해 의식이라는 자아가 가득 차 있으면, 세상 모든 배가 나를 공격하는 적군처럼 보입니다.하지만 내가 비어 있다면, 그 어떤 충돌도 그저 스쳐 지나가는 바람이 됩니다.성찰 제안오늘 누군가의 말 한마디가 내 마음에 쿵 하고 부딪혔나요? 화를 내기 전에 잠깐 멈추고, 스스로에게 질문해 보세요."혹시 저 사람은 그저 자기 삶의 바람에 떠밀려 온 '빈 배'가 아닐까?"상대의 행동을 나에 대한 공격으로 해석하지 않고, 그저 일어난 현상으로 바라보는 순간. 분노는 연민이 되고, 거친 파도는 잔잔한 물결이 될 것입니다.여러분의 마음이 조금 더 가볍고 자유로워지길 응원합니다.

2026-04-10      박준민 코치

우리는 성과가 나오지 않을 때 가장 먼저 사람을 의심합니다.“더 열심히 했어야지” “역량이 부족한 거 아니야?” “책임감이 약한 거 아냐?”하지만 현장에서 반복해서 확인되는 사실은 성과의 문제는 개인보다 구조에서 시작되는 경우가 많다는 점입니다.지금 우리 조직은 성과가 나올 수밖에 없는 구조를 가지고 있나요?목표는 있지만 우선순위는 모호하고..업무는 많지만 기준은 불명확하며..피드백은 있지만 방향은 일관되지 않은 상태..이런 환경에서는 아무리 뛰어난 개인이 있어도 성과는 불안정해질 수밖에 없습니다.성과는 의지의 문제가 아니라 설계의 문제입니다.명확한 목표 우선순위의 정렬 측정 가능한 기준 지속적인 피드백 구조이 네 가지가 갖춰질 때 개인의 노력은 비로소 성과로 연결됩니다.성과가 나지 않는 조직은 사람을 바꾸려 하기 전에 구조를 점검해야 합니다. 결국 성과는 ‘누가 하느냐’보다 ‘어떻게 설계되어 있느냐’에 달려 있습니다.

2026-04-06      김선하 코치

새해 계획이나 갓 입사한 신입 사원의 열정으로 시작한 다짐이 며칠 못 가 흐지부지된 경험, 다들 있으시죠?이는 여러분의 의지가 부족해서라기보다, '변화의 단계'에 맞는 전략이 없었기 때문일 확률이 높습니다.심리학의 범이론적 모델(TTM)을 통해, 나를 변화시키는 진짜 기술을 소개합니다.1. 나는 지금 어디쯤 있을까? 변화의 5단계행동 변화는 단번에 일어나는 이벤트가 아니라 5개의 계단을 오르는 과정과 같습니다.먼저 1단계인 '전숙고 단계'는 아직 변화할 마음이 없는 상태입니다. 주변에서 잔소리를 해도 "이게 왜 문제지?"라며 방어적인 태도를 취하기 쉽죠.그 다음 2단계인 '숙고 단계'는 "바뀌어야 할 것 같긴 한데, 자신은 없네"라며 갈등하는 시기입니다.이후 "이제 진짜 해보자!"라고 결심하며 구체적인 계획을 세우는 3단계 '준비 단계'를 거쳐,실제로 행동을 옮기는 4단계 '실행 단계'에 진입하게 됩니다.마지막으로 이 행동이 내 삶의 일부가 되어 완전히 정착하면 5단계 '유지 및 종결 단계'에 도달합니다.2. 변화를 방해하는 내 마음의 '유형' 파악하기변화가 유독 어렵게 느껴진다면, 내가 어떤 유형의 '전숙고자'인지 살펴보는 것이 도움이 됩니다.몰라서 안 하는 유형: 자신의 행동이 왜 문제인지 지식 자체가 부족한 상태입니다.반항하는 유형: 변화해야 하는 이유는 알지만, 안 해도 상관없다며 논리적으로 방어합니다.포기한 유형: 동기가 낮고 "노력해봤자 뭐가 달라지겠어?"라며 자신감이 떨어진 상태입니다.합리화하는 유형: "문제는 내가 아니라 환경 탓이야"라며 타인에게 책임을 돌리려 합니다.이런 상태라면 무작정 실행하기보다, "지금의 방식이 나에게 어떤 이익과 불편함을 주는지" 스스로에게 질문하며 인식을 전환하는 과정이 먼저 필요합니다.3. 습관을 만드는 5가지 실전 무기 (SMART)변화를 시작하기로 마음먹었다면, 무작정 열심히 하기보다 다음의 SMART 전략을 일상에 배치해 보세요.첫째, 상황(Situation)을 통제하세요. 스마트폰 중독에서 벗어나고 싶다면 충전기를 아예 다른 방에 두는 식의 물리적 환경을 만드는 것이 중요합니다.둘째, 모니터링(Monitoring)하세요. 앱 사용 리포트를 확인하는 등 내 행동을 객관적인 수치로 기록해야 합니다.셋째, 대체 행동(Alternate)을 찾으세요. 스마트폰을 보고 싶을 때 대신 할 수 있는 산책이나 스트레칭 같은 대안을 미리 정해두는 것입니다.넷째, 자기 보상(Reward)을 잊지 마세요. 목표를 달성했을 때 내가 좋아하는 간식이나 작은 선물을 주어 뇌에 성취감을 각인시켜야 합니다.마지막으로 저항 요인(FricTion)을 고려하세요. 나를 방해하는 요소를 미리 파악하고 앱 제한 설정 같은 강제적인 장치를 활용하는 것도 현명한 방법입니다.4. 작지만 확실한 변화의 증거변화의 핵심은 한 번에 큰 것을 바꾸는 것이 아니라, '작고 지속 가능한 루틴'부터 시작하는 것입니다.오늘 바로 실천할 수 있는 아주 작은 행동 하나는 무엇인가요? "이번에는 다르게 해볼 수 있을까?"라는 질문 하나가 여러분의 내일을 바꿀 시작점이 될 것입니다.

2026-03-30      박준민 코치

비즈니스에서 성과를 가르는 기준은얼마나 바쁜가가 아니라, 무엇에 집중하는가입니다.우리는 종종즉각적인 반응이 필요한 ‘급한 일’에 끌려다니며일하고 있다는 착각에 빠집니다.하지만 이런 상태는‘활동적인 나태함’일 뿐,실제 성과로 이어지지 않습니다.진짜 성과는‘급하지 않지만 중요한 일’에서 만들어집니다.전략, 시스템, 자기 성장처럼조용하지만 본질적인 일들이결국 비즈니스의 방향과 수준을 결정합니다.질문: 나는 지금 ‘중요한 일’ 대신 ‘급한 일’에 끌려가고 있지 않은가?1. '급한 일'의 덫: 활동적인 나태함눈앞의 문제를 해결하며 얻는 즉각적인 성취감은 "열심히 살고 있다"는 착각을 유도합니다. 하지만 이는 대개 타인의 요청에 대응하는 것일 뿐, 내 비즈니스의 본질적인 성장을 이끌지 못하는 '활동적인 나태함'에 불과합니다.2. '중요한 일'의 소리 없는 가치시스템 구축, 전문성 강화, 비전 설계와 같은 일들은 당장 처리하지 않아도 문제가 없기에 뒤로 밀리기 쉽습니다. 그러나 비즈니스의 격을 결정하고 진정한 도약을 만들어내는 것은 결국 소리 없이 쌓아가는 이 '중요한 시간'들입니다.3. '끌려가는 삶'에서 '주도하는 삶'으로급한 일에 휘둘리는 것은 비즈니스의 주도권을 상실했다는 증거이므로, 의도적인 '멈춤'을 통해 자신만의 시간을 확보해야 합니다. 오늘 나의 행동이 미래의 자산이 되고 있는지 끊임없이 질문하며, 환경에 반응하는 대신 환경을 창조하는 리더가 되어야 합니다.

2026-03-27      조서연 코치

지금-여기, 당신의 '전경'은 무엇입니까?게슈탈트 코칭으로 리더의 숨은 에너지를 깨우다.많은 리더가 "열심히 사는데 왜 공허할까?" 혹은 "분명 성과를 내고 있는데 왜 불안할까?"라는 질문을 던집니다.이 해답을 게슈탈트 심리학의 관점에서 찾아본다면?게슈탈트 코칭은 고객이 현재 이 순간 무엇을 경험하고 있는지,즉 '지금-여기(Here & Now)'에서의 알아차림을 통해 전체적인 자기 자신을 회복하도록 도울 수 있습니다.1. 사례: "완벽해야 한다"는 무게에 짓눌린 팀장 A님성과가 우수하지만 늘 번아웃 직전인 A 팀장인 그는"팀원들의 실수를 용납할 수 없고, 모든 것을 본인이 확인해야 직성이 풀린다"며 피로감을 호소하고 있습니다.코치는 A 팀장에게 과거의 원인을 묻는 대신, 지금 이 순간의 경험에 집중하도록 제안했습니다."팀장님, 그 이야기를 하는 지금, 몸의 감각은 어떠신가요?"그는 잠시 침묵하더니 대답했습니다."가슴이 꽉 막힌 것 같고, 어깨가 굳어 있네요. 마치 거대한 벽을 혼자 밀고 있는 기분이에요."2. 전경과 배경의 전환: 진짜 욕구를 발견하다.게슈탈트 이론에서 '전경'은 우리가 의식의 초점에 두는 대상이고, '배경'은 그 뒤에 깔린 맥락입니다.A 팀장의 전경은 '완벽한 성과'이었지만, 그 배경에는 '실패하면 버림받을지 모른다는 두려움'과 '인정받고 싶은 욕구'가 숨어 있습니다.코치는 이럴 때 '빈 의자' 기법을 활용해, 그가 그토록 두려워하던 '실패한 자신'과 대화하게 할 수 있습니다.그 과정에서 그는 완벽주의가 사실은 자신을 보호하기 위한 생존 전략이었음을 '알아차림(Awareness)'하게 되었습니다.이 알아차림은 외부의 압박이 아닌, 자신의 내적 욕구와 '접촉(Contact)'하는 결정적 계기를 가지게 합니다.3. 코칭의 결과: 미해결 과제의 해소와 새로운 선택A 팀장은 비로소 '완벽'이라는 전경을 배경으로 물러나게 하고, '팀원과의 신뢰와 자신의 안녕'을 새로운 전경으로 떠올렸습니다."제가 저 자신을 먼저 수용해야 팀원들도 믿을 수 있겠군요"라는 고백은 그를 짓누르던 미해결 과제를 해소하는 시발점이 되었습니다.리더를 위한 게슈탈트적 성찰게슈탈트 코칭은 '왜(Why)'보다 '무엇을, 어떻게(What & How)'에 집중합니다.리더로서 당신의 에너지가 고갈 되었다면, 지금 당신의 의식 최상단에 떠오른 '전경'이 무엇인지 살펴보십시오.혹시 진정한 욕구는 배경에 숨겨둔 채, 익숙한 책임감만을 전경에 두고 있지는 않는지요?지금 이 순간의 감각과 감정에 정직해질 때, 비로소 자신의 고유의 잠재력을 극대화할 수 있는 변화의 동력을 얻게 됩니다.

2026-03-24      박준민 코치

성과가 나지 않는 이유를우리는 종종 개인의 역량 문제로 봅니다.“실력이 부족해서”“경험이 모자라서”“노력이 부족해서”하지만 비즈니스에서 진짜 문제는개인의 문제가 아니라협업 구조가 작동하지 않는 것일 때가 많습니다.질문:우리 팀은 서로의 역할이 명확한가요?역할이 모호하면서로 기대가 어긋나고책임이 흐려지고성과는 분산됩니다.누구는 너무 많이 끌어안고누구는 책임 감각을 잃고누구는 방향을 몰라 멈춘 상태가 되죠.성과는 혼자 만드는 게 아니라함께 만드는 것입니다.여기엔 세 가지 조건이 필요합니다.역할의 명확성책임의 균형성과 기준의 공유이 세 가지가 흐릿할 때개인 역량과 상관없이 조직은 정체됩니다.비즈니스가 성장하는 조직은실력자 한 명이 있는 팀이 아니라역할이 명확하게 설계된 팀입니다. “누가” “무엇을” “어떻게”“언제까지” “어떤 기준으로”이게 명확할 때협업은 힘이 되고성과는 자연스럽게 따라옵니다.결국 문제는 능력이 아니라 구조입니다.조직의 협업은 ‘감’이 아니라 '시스템'입니다.

2026-03-06      조서연 코치

비즈니스에서 가장 위험한 순간은문제가 발생했을 때가 아닙니다.문제가 있는지 없는지도 명확하지 않을 때입니다.눈에 보이지 않는 변수확신할 수 없는 시장예상과 다른 반응.이 모호함 앞에서우리는 두 가지를 택합니다.불안에 휘둘리거나 데이터를 찾아 해석하거나결국 불안 자체가 문제가 아니라 해석 방식이 문제입니다.질문: 당신이 지금 느끼는 불안은 근거가 있는가, 아니면 근거 없는 상상인가요?많은 조직이 리스크를 넘겨짚고상황을 과장하여스스로 발목을 잡습니다.하지만불확실성을 ‘두려움’으로 다루는 순간의사결정이 흐릿해지고실행 속도가 떨어집니다.비즈니스 리더십이란두려움을 없애는 것이 아니라불확실성을 관리하는 능력입니다.이는 감으로 하지 않습니다.데이터 확보시장 반응 모니터링고객 인터뷰A/B 테스트수치 기반 판단이 다섯 가지가 이루어질 때우리는 밤길을 손전등 들고 걷듯불확실 속에서 방향을 찾습니다.결국 우리의 목표는확신이 아니라 검증 가능한 방향성입니다.의심은 장애물이 아니라 가설을 세우는 재료입니다.보이지 않아도불안해도두렵더라도우리는 그 속을 분석하는 조직이 되어야 합니다.

2026-02-26      조서연 코치

“작은 시도 하나가, 큰 성과를 만든다.”고개를 끄덕이면서도 문득 이런 생각이 들었습니다.우리는 정말, ‘작은 시작’을 조직의 자산으로 보고 있는가?바쁘게 돌아가는 사업 속에서 우리는 종종 중요한 걸 잊습니다.큰 계약, 폭발적인 매출, 화려한 결과… 물론 다 중요합니다.하지만 그런 성과들은 결국 누군가의 작은 실행에서 출발합니다.어떤 아이디어든 처음엔 미완성입니다.어떤 기회든 처음엔 작아 보입니다.작은 시도에 가치를 부여하는 태도.어설픈 아이디어를 무시하지 않고,초기 결과를 비웃지 않는 분위기배움을 실험으로 연결하는 문화.그런 환경에서팀원은 용기를 얻고설레는 마음으로 새로운 시도를 해냅니다.그리고 그 작은 시작이나중에 조직의 자산이 됩니다.누군가는 시장의 흐름을 파악하고,누군가는 고객의 반응을 읽어내고,누군가는 데이터를 정리해 다음 기회를 준비합니다.이 모든 조용한 움직임이결국 "성과"라는 이름으로 나타납니다.질문: 당신은 ‘어떤 작은 시작’을 시작해 보고 싶나요?만약 당신이 그 작은 가능성을 보고학습하고 정리하고 실험하고 있다면,당신은 이미 성과를 만드는 흐름 속에 서 있습니다.앞으로 더 중요한 건 그걸 계속 이어가는 힘입니다.좋은 성과는 운이 아니라태도에서 태어납니다.그리고 그 태도는우리 모두가 만들어가는 문화입니다.작게 시작하는 것을 존중하는 조직그곳이 결국 크게 성장합니다.“작아도, 돌아보지 말고, 시작해라.”

2026-02-12      조서연 코치

직장에서 행복해지는 3가지 방법 여러분은 직장에서 행복하신가요?직장은 내 노동력을 제공하고 월급을 받는 곳이지, 행복을 논하는 건 과하다고 생각하시나요?2024년 블라인드에서 조사한 내용을 보면 2023년 직장인 행복도에 있어 최고점을 받은 기업의 점수가 82점이었어요. 2023년 전체 기업의 평균은 41점이었구요. 상위 10% 기업의 평균은 24점, 상위 10% 기업의 평균은 61점이었어요. 무려 2.5배나 차이가 납니다. 물론 직장인들의 행복도에 중요한 영향을 미치는 요소 중 월급이나 고용 안정이 중요하긴 합니다. 그렇다고 상대적으로 내가 몸담은 직장이 월급 수준이 낮고, 고용이 불안정하면 나는 행복해질 수 없는 걸까요?그런 마음으로 직장을 다니는 건 무엇보다 나 자신을 해치고 상처를 주는 일 아닐까요?하루의 대부분을 직장에서 생활하는데 행복하지 않은 게 당연한 삶을 사는 건 귀하디 귀한 내 시간이 너무 아깝잖아요. 같은 조건에서도 어떤 사람은 생기가 넘치고, 어떤 사람은 점점 소진되기도 합니다.그렇다면 조건과 상관없이 우리가 직장에서 좀 더 행복을 추구해 본다면 어떤 일이 벌어질까요? 누구에게 좋은 일일까요? 가장 큰 수혜자는 나 자신일 거예요. 그런 의미에서 직장에서 조금이라도 더 행복해지는 방법에 대해 이야기해 보려고 하는데요, 심리학 이론인 자기결정성 이론에 근거해서 말씀드려 볼게요.이 이론은 에드워드 데시와 리처드 라이언이 정립한 것으로, 인간이 지속적으로 동기화되고, 만족을 느끼며, 심리적으로 건강해지기 위해 필요한 세 가지 기본 욕구를 말합니다.첫 번째가 자율성, 두 번째가 유능성, 세 번째가 관계성인데요, 사람은 이 세 가지가 충족될 때 가장 강력한 내적 에너지를 발휘한다고 합니다. 그렇다면 이 이론을 우리의 팍팍한 직장 생활에 어떻게 적용할 수 있을까요? 내 마음의 행복 스위치를 켜는 3가지 구체적인 방법을 제안합니다. 첫째, 자율성(Autonomy)자율성은 내 마음대로 하는 것이 아니라, 내 행동의 주인이 ‘나’라고 느끼는 감각입니다. 하지만 “상사가 시키는 대로 해야 하는데 무슨 자율성입니까?”라고 반문하고 싶을 거예요.맞아요. 우리는 업무 시간이나 과제 자체를 마음대로 바꿀 권한은 없는 경우가 대부분일 거예요. 하지만 그 일을 대하는 태도와 방식은 온전히 나의 선택입니다. 잡 크래프팅이라는 개념을 아시나요? 이는 주어진 직무 기술서에 갇히지 않고, 자신의 강점과 의미에 맞춰 업무를 스스로 재설계(Crafting)하는 것을 말합니다. 예를 들어, 병원 청소부가 자신을 ‘쓰레기를 치우는 사람’이 아니라 ‘환자의 쾌유를 돕는 치료의 조력자’로 정의할 때, 청소는 단순 노동이 아니라 숭고한 미션이 되는 거지요. 똑같은 보고서를 써도 ‘상사가 시켜서’ 쓴다면 고역이지만, ‘나의 기획력을 테스트하고 설득의 기술을 연마하는 훈련’으로 재정의하면 도전이 됩니다. 수동적인 ‘피고용인’이 아니라 능동적인 ‘잡 크래프터’가 될 때, 비로소 일의 주인이 될 수 있을 거예요.. 내 업무에서 자율성을 발휘해서 의미를 찾는다면 어떻게 하시겠어요? 작은 의미라도 찾는다면 행복감 한 스푼이 생길 거예요. 둘째, 유능감(Competence)우리는 조금씩 나아지고 있다는 감각이 있을 때 생기를 띱니다. 그 느낌이 바로 유능감이지요.유능감은 꼭 큰 프로젝트를 성공시켜야만 얻을 수 있는 건 아닙니다. 어제는 1시간 걸리던 일을 오늘은 50분에 끝냈다거나, 새로운 툴을 익혀 업무에 적용해보는 것과 같은 작은 성취들이 모여 만들어집니다. 어제보다 능숙해진 부분은 무엇인가? 나의 강점이 쓰이고 있는가?노력과 결과 사이의 작은 연결을 발견했는가?이렇게 내가 한 일을 스스로 발견하고 인정해 주면서 나 스스로 유능감을 느끼면 행복감이 한 스푼 더 생길 거예요. 셋째, 관계성(Relatedness)어쩌면 직장에서 가장 힘들 때가 일 때문이라기 보다는 사람 때문인 경우가 더 많습니다. 그리고 또 사람 때문에 그 힘든 상황을 견디고 풀며 살고 있기도 합니다.직장에서 느슨하게라도 내 이야기를 들어주는 사람이 있는가?나는 이 팀의 일원으로 소속감을 느끼는가?이렇게 누군가와 또는 팀과 연결되어 있으면 관계로 연결되어 있는 겁니다. 그 관계와 연결에 감사할 때 또 행복감 한 스푼이 더해질 거예요. 이렇게 거창하지 않아도자율성에서 행복 한 스푼,유능감에서 행복 한 스푼,관계성에서 행복 한 스푼씩, 우리는 이 순간 직장에서 작은 행복을 느낄 수 있을 거예요. 중요한 건 이 세 가지가모두 완벽하게 충족되어야만 행복해지는 것이 아니라는 점입니다.오늘은 자율성이 조금 살아 있고,내일은 유능감이 느껴지고,어느 날은 누군가와의 관계 덕분에 하루를 버텨낼 수 있다면그것으로도 행복하구나 할 수 있지 않을까요? 다시 말씀드리지만 이렇게 작은 행복을 챙기는 건 우주에서 가장 귀한 존재인 나를 위한 길이잖아요.이제 직장에서 더 많이 행복해지는 선택을 하실 거죠?

2026-02-10      권경숙 코치

코칭과 뇌: 변화를 만드는 신경과학의 비밀코칭은 단순한 대화가 아니라, 뇌의 작동 방식을 이해하고 이를 활용하여 긍정적인 변화를 만드는 과학적인 과정입니다.1. 코칭과 관련된 핵심 뇌 영역- 변연계 (Limbic System): 감정과 동기, 기억을 담당하는 뇌의 중심으로, 특히 편도체(Amygdala)와 해마(Hippocampus)가 중요합니다.- 편도체 (Amygdala): '위협 탐지기' 역할을 하며, 불안, 두려움과 같은 감정을 처리합니다. 부정적인 피드백이나 위협적인 상황에서 활성화되어 '투쟁-도피' 반응을 일으킵니다. 코칭은 안정적인 환경을 제공하여 편도체의 과활성화를 막고, 이성적인 사고를 가능하게 합니다.- 전두엽 (Frontal Lobe): 고차원적인 사고, 의사결정, 계획, 감정 조절 등을 담당하는 '뇌의 CEO'입니다. 특히 전전두피질(Prefrontal Cortex)은 코칭에서 가장 중요한 영역입니다.- 전전두피질 (Prefrontal Cortex): 통찰, 자기인식, 목표 설정 등 코칭의 핵심 과정이 일어나는 곳입니다. 코칭 질문은 이 영역을 활성화시켜 고객이 스스로 문제를 분석하고 창의적인 해결책을 찾도록 돕습니다.2. 코칭이 뇌를 변화시키는 원리: 신경가소성 (Neuroplasticity)- 신경가소성이란?: 뇌가 경험과 학습을 통해 스스로의 구조와 기능을 변화시키는 능력입니다. 즉, 뇌는 고정된 것이 아니라 평생에 걸쳐 변화하고 발전할 수 있습니다.- 코칭의 역할: 코칭은 새로운 생각, 감정, 행동 패턴을 반복적으로 연습하게 함으로써 뇌에 새로운 신경망을 만들고 강화합니다. 낡고 비효율적인 신경 연결은 약화되고, 새롭고 긍정적인 신경 연결이 그 자리를 차지하게 됩니다. 이것이 바로 코칭을 통해 습관과 태도가 근본적으로 변화하는 과학적 원리입니다.3. 사회적 뇌와 코칭: SCARF 모델데이비드 락(David Rock)이 제시한 SCARF 모델은 사회적 상황에서 우리 뇌가 위협과 보상을 인식하는 5가지 핵심 요소를 설명합니다.코치는 이 모델을 이해함으로써 고객에게 심리적 안정감을 주고 긍정적인 변화를 촉진할 수 있습니다.S (Status): 위상 - 상대적 중요성에 대한 인식C (Certainty): 확실성 - 미래를 예측하고 싶어 하는 욕구A (Autonomy): 자율성 - 스스로 통제하고 선택하고 싶은 욕구R (Relatedness): 관계성 - 타인과 안전하게 연결되고 싶어 하는 소속감F (Fairness): 공정성 - 공평한 교환에 대한 인식👉 코칭의 적용: 코치는 고객의 자율성(A)을 존중하고, 명확한 목표 설정을 통해 확실성(C)을 높이며, 신뢰 관계를 통해 관계성(R)을 강화합니다. 이를 통해 뇌의 위협 반응(편도체 활성화)을 최소화하고, 보상 반응(전전두피질 활성화)을 극대화하여 변화에 대한 저항을 줄이고 동기를 부여할 수 있습니다. 결론적으로, 코칭은 뇌가 가진 신경가소성이라는 놀라운 능력을 기반으로 합니다. 코치는 전전두피질을 활성화하는 통찰력 있는 질문과 SCARF 모델을 활용한 심리적 안전감 제공을 통해, 고객의 뇌에 긍정적인 변화를 각인시키고 지속 가능한 성장을 돕는 '뇌의 전문 트레이너'라고 할 수 있습니다.사진출처: 뇌 과학의 모든 역사 (저자: 매튜 코브]

2026-02-09      박준민 코치