당신의 1시간, '환율'은 얼마입니까? 시간을 '자산'으로 만드는 법"시간이 없어서요." 우리 입에 가장 흔하게 오르내리는 말 중 하나입니다.하지만 정말 시간이 부족한 걸까요? 아니면, 우리 스스로 시간의 가치를 너무 낮게 책정하고 있는 것은 아닐까요?여기, 시간을 완전히 새로운 관점으로 바라보게 하는 질문이 있습니다."나는 내 시간의 '환율'을 얼마로 매기고 있는가?"누군가는 자신의 1시간을 1만 원의 가치로 사용하고, 다른 누군가는 100만 원의 가치로 사용합니다.이 엄청난 차이는 어디에서 비롯될까요? 바로 시간을 '소비'하는가, 아니면 '투자'하는가의 차이입니다.'소비'하는 시간 vs '투자'하는 시간스티븐 코비 저서 '성공하는 사람들의 7가지 습관'에서 ‘긴급하지 않지만 중요한 일’에 집중하라고 강조했습니다. 이것이 바로 '투자하는 시간'의 핵심입니다.소비하는 시간(비용): 불필요한 미팅, 목적 없는 SNS 서핑, 타인과의 무의미한 비교. 당장은 편할지 모르나 결국 내 삶의 방향과 에너지를 잃게 만드는 비용입니다.투자하는 시간(자산): 나를 성장시키는 공부, 소중한 사람과의 깊이 있는 대화, 미래를 위한 계획. 당장은 눈에 보이지 않아도, 복리처럼 불어나 미래의 나를 만드는 귀한 자산이 됩니다.돈은 잃어도 다시 벌 수 있지만, 한번 흘러간 시간은 결코 돌아오지 않습니다. 이제 시간을 단순한 흐름이 아닌, 관리하고 증식시켜야 할 '자산'으로 대해야 합니다내 안의 '시간 자산가'를 깨우는 3가지 질문어떻게 하면 시간을 더 잘 '투자'할 수 있을까요?거창한 계획보다, 내 삶의 기준을 바꿔주는 작은 질문에서 시작할 수 있습니다.다음 질문들을 통해 자신의 '시간 자산'을 직접 진단해 보세요.1. 나의 '시간 환율'을 결정하는 핵심 가치는 무엇인가? (예: 성장, 관계, 안정, 기여, 즐거움 등) 내 삶에서 가장 중요한 가치를 기준으로 시간 사용의 우선순위를 정하고 있나요?2. 최근 '가장 높은 환율'로 쓴 시간은 언제였는가? 그 순간, 무엇이 그 시간의 가치를 그토록 값지게 만들었는지 되짚어보세요. 그 경험 속에 당신이 추구해야 할 시간 투자의 힌트가 있습니다.3. 나의 어떤 강점(Talent)이 시간을 더 가치 있게 사용하는 데 도움을 주는가? 갤럽의 강점 진단(CliftonStrengths) 관점에서, 당신의 '집중' 테마가 불필요한 시간을 차단해주나요? 혹은 '미래' 테마가 장기적인 시간 투자를 즐겁게 만드나요? 자신의 강점을 활용할 때, 시간 투자의 효율과 만족도는 극대화 됩니다.시간을 존중하는 것은 결국 자기 자신을 존중하는 가장 확실한 방법입니다.오늘 하루, "지금 이 시간은 소비인가, 투자인가?"라는 질문을 스스로에게 던져보세요.이 작은 질문 하나가 당신의 선택을 바꾸고, 당신의 삶이라는 포트폴리오를 완전히 새롭게 구성하는 강력한 첫걸음이 될 것입니다.

2025-12-08      박준민 코치

여성 리더와 남성 구성원, 남성 리더와 여성 구성원의 성공적 협업 공식지난 칼럼에서 우리는 ‘조직 정치’가 리더에게 필수적인 ‘항해술’이며, 남성 리더(경쟁·네트워크 중심)와 여성 리더(관계·신뢰 중심)가 각기 다른 방식의 항해술에 익숙하다는 점을 다뤘습니다. 하지만 리더의 진정한 역량은 자신의 ‘항해법’만 고집하는 것이 아니라, 팀원—즉, 함께 항해하는 선원들—의 강점과 특성을 이해하고 그에 맞는 리더십을 발휘하는 것에 있습니다. 오늘은 ‘여성 리더’와 ‘남성 리더’가 서로 다른 성향의 구성원들을 이끌 때 어떻게 잠재력을 극대화하고 시너지를 낼 수 있는지, ‘리더의 행동 공식’에 초점을 맞춰 살펴보겠습니다. 참고로 여기서 다루는 차이는 성별 자체의 본질적인 구분이 아니라, 사회적 경험과 역할 기대에서 비롯된 ‘일반적 경향’에 대한 관찰 내용을 중심으로 하고 있습니다. 실제 리더십 스타일은 성별보다 개인의 성향, 세대, 조직문화에 더 큰 영향을 받는다는 점 다시 한번 강조하고 싶습니다. 조직은 언제나 ‘사람’으로 움직입니다. 리더가 전략을 세우고 시스템을 설계해도, 결국 실행하는 것은 사람의 감정과 관계입니다. 특히 성별이 다른 리더와 구성원 조합에서는, 그 미묘한 차이를 이해하지 못하면 협업이 삐걱거리기 쉽습니다. 여성 리더는 공감과 관계의 온도를 중시하고, 남성 리더는 방향과 속도를 중시합니다. 그렇다면 서로 다른 리더와 구성원은 어떻게 하면 진짜 시너지를 낼 수 있을까요? 1. 여성 리더와 남성 구성원 ― 감정의 언어로 접근하되, 명확한 방향으로 이끈다 여성 리더는 보통 감정과 관계의 맥락에 섬세합니다. 구성원의 심리적 변화나 팀 내 분위기를 빠르게 감지하고, 협업의 질을 높이는 ‘감성적 리더십’을 발휘합니다. 하지만 남성 구성원은 종종 감정보다 결과와 논리의 구조를 중심으로 사고합니다. 따라서 여성 리더가 지나치게 감정 중심으로 소통하면, 남성 구성원은 ‘기준이 모호하다’, ‘결정이 감정적이다’라고 느낄 수 있습니다. 협업 공식공감 + 명료함 = 신뢰 “이 일은 왜 중요한가”를 감정의 언어로 공감시키되, “무엇을, 언제, 어떻게 할 것인가”를 구체적으로 제시해야 합니다. 예시: “당신이 맡은 프로젝트는 팀의 신뢰를 쌓는 중요한 기회예요. 이번 주까지 초안을 완성하면, 다음 단계로 바로 갈 수 있을 것 같아요.” → 감성적 의미 + 실행 방향이 함께 전달될 때, 남성 구성원은 안심하고 따른다. 2. 남성 리더와 여성 구성원 ― 성과 중심에서 의미 중심으로 확장하라 남성 리더는 목표 달성과 효율을 우선시합니다. 이들은 종종 ‘결과로 증명한다’는 사고방식을 갖고 있지요. 반면 여성 구성원은 의미와 관계, 과정의 진정성을 중시합니다. 그래서 남성 리더가 결과만 강조하면 여성 구성원은 “내 노력을 봐주지 않는다”, “사람보다 일만 본다”는 감정을 느끼기 쉽습니다. 협업 공식 성과 + 인정 = 몰입 결과를 요구하기 전에, 과정의 노력을 인정하고 감정의 문을 여는 것이 효과적입니다. 예시: “이번 프로젝트, 당신이 정말 세심하게 준비했더군요. 그 정성이 결과에 반영될 수 있도록 함께 마무리하죠.” → 성과를 강조하되, 그 과정의 의미를 먼저 언급하면 여성 구성원의 자발성이 살아난다. 신경과학적으로 여성과 남성의 뇌는 정보 처리 방식이 다릅니다. 여성의 뇌는 해마와 편도체의 연결이 강해 감정과 기억을 통합적으로 처리합니다. 남성의 뇌는 전두엽 중심으로 판단하고 행동하며, 감정보다 ‘문제 해결’에 초점을 둡니다. 즉, 여성은 관계와 맥락을 중심으로, 남성은 구조와 논리를 중심으로 세상을 봅니다. 이 차이는 갈등의 원인이 아니라 서로의 결핍을 보완하는 조합이 될 수 있습니다. 여성이 공감으로 신뢰를 세우고, 남성이 방향으로 추진력을 만든다면, 팀은 감성과 논리가 균형 잡힌 조직으로 성장합니다. 성공적 협업을 위한 3가지 공식 ① 서로의 언어로 말하라 남성은 논리의 언어, 여성은 감정의 언어를 사용합니다. 리더가 자신의 언어만 고집하지 않고, 상대의 언어로 번역할 때 협업은 부드러워집니다. ② 인정의 타이밍을 놓치지 마라 남성은 ‘성과의 순간’을 인정받을 때 동기부여가 되고, 여성은 ‘과정의 순간’에서 인정받을 때 몰입이 높아집니다. 둘의 리듬이 다름을 기억하세요. ③ 신뢰의 속도를 다르게 설계하라 남성은 결과로 신뢰를 쌓고, 여성은 관계로 신뢰를 쌓습니다. 리더는 구성원의 신뢰 구축 방식을 이해하고 맞춤형 리더십을 발휘해야 합니다. 여성 리더와 남성 구성원, 남성 리더와 여성 구성원의 관계는 서로 다른 세계가 만나는 교차점입니다. 이 차이를 오해하면 갈등이 되지만, 이해하면 창의성과 몰입이 폭발하는 협업의 원천이 됩니다. 결국 리더십이란 ‘누가 더 강한가’의 문제가 아니라, ‘누가 더 다름을 이해하고 조율하는가’의 문제입니다. 감성으로 공감하고, 이성으로 명료하게 이끌며, 서로 다른 속도의 신뢰를 존중하는 것. 그때 비로소 조직은 성별의 벽을 넘어 진정한 시너지를 내는 조직으로 성장할 것입니다.

2025-12-08      권경숙 코치

많은 리더들이 피드백을 ‘지적’이나 ‘평가’로 오해하곤 합니다.그러나 진짜 피드백은 팀원의 성장을 열어주는 대화입니다.질문:팀원의 성장을 더 잘 돕기 위해 어떤 지원을 해주면 좋을까요?이 질문은 단순히 방향을 제시하는 것이 아니라,팀원이 스스로 원하는 성장 방식을 말할 기회를 줍니다.그 순간, 리더는 조언자가 아닌 동반자가 되고,팀원은 수동적인 수행자가 아니라 주도적인 성장의 주체가 됩니다.오늘 한 번, 팀원에게 이 질문을 건네보세요.작은 문장이지만, 그 안에서 협력과 성장이 시작될 수 있습니다.

2025-12-01      조서연 코치

리더는 조직의 방향을 제시하고, 의사결정을 내리며, 성과를 이끌어내는 사람입니다. 그러나 그 누구보다 무거운 책임감 속에서 불안과 압박을 느끼는 존재이기도 합니다. 성과에 대한 부담, 관계의 갈등, 미래에 대한 두려움은 리더를 끊임없이 흔듭니다. 그럼에도 불구하고 리더는 흔들리지 않는 척, 강한 척 해야 한다는 압박을 받을 때가 많습니다.이 불안이 해결되지 않으면 판단이 경직되고, 팀과의 소통도 막히게 되지요. "용기란 두려움이 없는 것이 아니라, 두려움에도 불구하고 행동하는 것이다." – 넬슨 만델라리더의 불안은 단순히 개인의 감정 문제가 아니라 조직 전체의 성과와 직결됩니다. 불안을 억누른 리더는 때로 과도한 통제나 회피적 행동을 보이며, 팀원들에게 혼란과 피로를 안기기도 합니다. 여기서 리더에게 코치의 역할이 필요합니다. 코칭은 리더가 자신의 감정을 안전하게 탐색하고, 불안의 근원을 인식하도록 돕습니다. 객관적인 질문과 피드백을 통해 리더는 자신만의 해답을 찾아가고, 새로운 시각으로 상황을 바라볼 수 있게 됩니다. 결국 불안은 사라지기보다는 관리 가능한 에너지로 전환되어, 리더십을 더 깊고 단단하게 만듭니다.리더에게 불안은 피할 수 없는 동반자입니다. 하지만 그 불안을 혼자 감당할 필요는 없습니다. 코치는 리더가 자신의 불안을 인정하고 활용할 수 있도록 돕는 동반자입니다. 코칭을 통해 리더는 다시 균형을 찾고, 더 담대하게 조직을 이끌 힘을 얻게 됩니다. 결국 리더의 안정은 팀의 안정으로, 조직의 성과로 이어집니다. 리더에게 필요한 것은 완벽함이 아니라, 불안을 다룰 수 있는 안전한 대화 공간입니다.

2025-11-24      김진경 코치

마음을 움직이는 칭찬의 마법 (당신의 말 한마디가 기적이 되는 법)누군가의 따뜻한 말 한마디에 흐렸던 하루가 환하게 갠 경험, 다들 있으시죠?무심코 건넨 것 같은 그 말의 힘은 생각보다 훨씬 강력합니다. 우리는 그것을 '칭찬'이라고 부릅니다.칭찬은 그저 듣기 좋은 말이 아닙니다. 한 사람의 잠재력을 깨우고, 관계를 변화 시키며, 지친 마음에 다시 나아갈 힘을 불어넣는 '마음의 마법'입니다.하지만 이 마법을 제대로 사용하려면 몇 가지 핵심 원칙을 알아야 합니다.칭찬의 효과를 극대화하는 4가지 황금률1. 타이밍을 놓치지 마세요 (Just in Time) - 칭찬은 타이밍이 생명입니다. 좋은 성과나 행동이 있다면, 그 자리에서 바로 표현하세요. "방금 그 아이디어 정말 좋았어요!"라는 즉각적인 칭찬은 마음 깊이 새겨져 오랫동안 긍정적인 에너지로 남습니다.2. 구체적으로 표현하세요 (Be Specific) 막연한 "수고했어요"보다, 무엇이 좋았는지 구체적으로 짚어주는 것이 핵심입니다. 예를 들어, "오늘 발표에서 사용한 비유가 명확해서 이해하기 쉬웠어요."라는 말은 듣는 이의 자존감을 확실히 높여주고, 자신의 어떤 점이 강점인지 깨닫게 합니다.3. 결과보다 과정을 칭찬하세요 (Praise the Process) 우리는 종종 성공이라는 결과에만 집중하지만, 그 뒤에 숨은 노력과 인내의 과정이야말로 진짜 칭찬 받을 부분입니다. "원하는 결과가 아니더라도, 끝까지 포기하지 않고 도전한 그 끈기가 정말 대단해요." 이 한마디는 실패를 딛고 다시 일어설 용기를 줍니다. 이는 심리학자 캐롤 드웩이 말한 '성장 마인드셋(Growth Mindset)'을 길러주는 가장 효과적인 방법이기도 합니다.4. 진심을 담으세요 (Be Sincere) 말투, 표정, 태도. 칭찬은 단순히 입으로만 하는 것이 아닙니다. 영혼 없는 과장은 오히려 역효과를 낳습니다. 상대방을 향한 진실한 마음과 존중을 담아 건넬 때, 비로소 그 칭찬은 마음과 마음에 닿는 다리가 됩니다.5. 가장 중요한 칭찬의 대상, 바로 '나 자신'이 모든 칭찬의 원칙은 우리 자신에게도 반드시 필요합니다. 치열한 하루를 보낸 스스로에게, 작은 성공을 이뤄낸 나에게 칭찬을 아끼지 마세요. "오늘도 정말 수고했어." "이만큼 해낸 것 만으로도 대단해." 스스로를 다독이는 이 작은 속삭임이 우리의 마음을 단단하게 만들고, 내일을 살아갈 힘을 줍니다.칭찬은 사람을 춤추게 합니다. 아니, 고래도 춤추게 한다고 하지 않던가요?오늘, 당신 곁의 소중한 사람에게, 그리고 세상에서 가장 소중한 당신 자신에게따뜻하고 구체적인 칭찬 한마디를 선물해 보세요.그 마법 같은 말은 돌고 돌아, 결국 당신에게 가장 큰 힘으로 되돌아올 것입니다.

2025-11-17      박준민 코치

리더가 피드백을 잘 요청하는 비법 지난 칼럼에서 리더가 피드백을 잘 요청하는 것이 왜 중요한지 살펴봤습니다. 이번에는 어떻게 하면 피드백을 효과적으로 요청해서 나의 성장은 물론 모두의 성장과 성과로 연결할 수 있을지 구체적인 방법을 알아보겠습니다. 개선 피드백 요청의 원칙과 방법 1. 피드백 요청의 이유를 명확히 설명하라피드백을 요청하는 목적을 진정성 있게 설명해야 합니다. 상대방의 의견이 얼마나 중요한 역할을 하는지 전달하여 적극적인 참여를 이끌어내세요. 2. 구체적인 사안에 대해 요청하라막연한 질문보다는 특정 영역에 대한 구체적인 피드백을 요청하세요. 막연한 질문보다는 구체적인 상황을 지정해야 유용한 피드백이 나옵니다.예:“회의를 진행하는 제 방식에 대해 어떤 생각이 드시나요?”“팀과 소통할 때 제가 어떤 점을 개선하면 좋을까요?” 3. 긍정적인 피드백부터 요청하라리더가 피드백을 요청하면 많은 사람들이 불편함을 느껴 망설입니다. 많은 사람들이 개선점에 대해 이야기하는 것을 어려워합니다. 이럴 때 “제가 잘하고 있는 점 두 가지와, 개선하면 좋을 점 한 가지”처럼 가이드라인을 주면 더 쉽게 말할 수 있습니다.먼저 긍정적인 부분을 말한 뒤, 개선점으로 넘어가게 하세요. 4. 불편한 침묵을 견뎌라개선점에 대한 이야기는 누구에게나 불편합니다. 상대방이 당황하거나 주저할 때 성급하게 분위기를 바꾸려 하지 마세요. 속으로 10까지 세며 기다려보세요. 그래도 어려워한다면 며칠의 시간을 주고 별도로 약속을 잡는 것이 좋습니다. 5. 가능한 대면으로 진행하라피드백은 가능한 직접 만나서 진행하는 것이 좋습니다. 표정, 제스처, 목소리 톤이 전달되지 않으면 오해가 생길 수 있기 때문입니다.화상 회의 역시 대면보다 신뢰 형성이 어렵습니다. 6. 효과적인 질문을 활용하라"나에게 해줄 말이 있나요?"라고 물으면 대부분 "없습니다"라는 답변만 돌아옵니다. 이러면 리더가 착각에 빠질 위험이 있습니다. 세계적인 리더십 코치 마샬 골드스미스는 "어떻게 하면 더 잘할 수 있을까요?"라고 질문하는 것이 가장 효과적이라고 말합니다. 활용할 수 있는 구체적인 질문들:-이 프로젝트에서 내가 더 해야 할 일은 무엇입니까?-이 프로젝트에서 내가 덜 해야 할 일은 무엇입니까?-무엇이 더 나아질 수 있었나요?-나의 강점은 무엇인가요?-어떻게 하면 이 분야에서 더 나은 성과를 낼 수 있습니까?-우리가 나누는 소통의 수준에 대해 어떻게 생각하시나요?-앞으로 6개월 동안 나에게서 어떤 변화를 보고 싶습니까?-1~10점 척도에서 내가 의사소통자로서 얼마나 효과적이라고 생각하시나요? 7. 진심으로 감사를 표현하라어떤 내용의 피드백이든 먼저 감사를 표현해야 합니다. 상대방은 불편함을 감수하고 시간과 에너지를 투자해 용기 있는 이야기를 해준 것입니다. 그 부분에 대해서 진정으로 감사를 꼭 표현하시길 바랍니다. 8. 개선을 약속하고 후속 조치를 보여줄라 상대방이 해준 이야기에 대해서는 메모를 하는 게 좋습니다. 그리고 그 내용에 대해 추후 반드시 어떻게 수용하고 적용했는지 이야기를 해주어야 합니다. 이렇게 하면 상대방의 효능감도 높이고, 리더에 대한 신뢰를 크게 높일 수 있습니다. 피드백을 받을 때 기억할 점 -긍정적 의도를 읽어라아무리 불쾌하게 들리는 말이라도 그 안에는 긍정적인 의도가 담겨 있습니다. 말의 표현보다는 상대방의 진짜 의도를 찾으려 노력하면 마음이 더 편안해집니다. -피드백 제공자에 대한 판단을 내려놓아라평소 관계가 좋지 않은 사람의 피드백이라도 중립적으로 들어야 합니다. 선입견을 가지고 듣지 마세요. -나 자신이 아닌 업무 성과에 대한 것임을 기억하라불편한 이야기를 들을 때 나를 통째로 부정한다고 생각하기 쉽습니다. 이는 나에 대한 이야기가 아니라 내 업무 성과와 행동에 대한 이야기라고 분리해서 들어야 합니다. 여기까지 읽고‘꼭 해봐야겠다’는 분도 계실 것이고,‘이렇게까지 해야 하나’ 싶은 분도 계실 겁니다.하지만 개선 피드백을 요청하고 수용하는 법을 익혀 잘 활용하신다면여러분이 원하는 삶의 모습으로 살게 되실 거라고 생각합니다.여러분의 용기에 미리 박수를 보냅니다.

2025-11-10      권경숙 코치

많은 리더와 구성원들이 ‘듣고 있다’고 말하지만,실제로는 고개만 끄덕이며 머릿속으로는 답을 준비하거나다음 업무를 계산하고 있을 때가 많습니다.그러나 진짜 경청은 단순히 침묵하는 게 아니라상대에게 집중된 존재감을 주는 일입니다.집중해 준 그 순간신뢰가 쌓이고 협업의 기반이 단단해집니다.질문:지금 이 순간, 팀원들의 이야기를 더 깊이 듣기 위해 무엇을 멈추고 무엇을 시작할 수 있을까요?오늘 팀원과의 대화에서, 회의 자리에서내 마음의 잡음을 잠시 꺼두고 들어보세요.그 작은 변화가 조직의 성과를 키우고팀을 성장시키는 시작이 될 것입니다.

2025-10-27      조서연 코치

“인식되지 않은 것은 변화될 수 없다.”— 카를 융(Carl Jung)💡 진단을 활용한 리더의 성향 파악, 왜 중요한가조직의 리더십을 이야기할 때 우리는 흔히 ‘역할’에 집중한다. 목표를 제시하고, 성과를 내며, 사람을 이끄는 역할 말이다. 그러나 ‘역할 이전의 사람’, 즉 리더 개인의 성향과 내면적 작동 방식을 이해하지 못한다면, 그 리더십은 종종 방향을 잃는다.리더의 성향은 단순한 성격이 아니라 결정의 기준, 소통의 방식, 그리고 위기 대응의 패턴을 형성한다. 어떤 리더는 불확실한 상황에서도 신속하게 판단하고 추진하지만, 또 다른 리더는 충분한 근거와 공감대가 확보될 때까지 기다린다. 이 차이는 선호의 문제가 아니라 성향의 차이다.📊 진단 도구는 ‘객관적 거울’을 제공한다버크만(Birkman), 갤럽강점, 에니어그램 등 다양한 진단 도구는 리더가 자신의 성향을 ‘객관적으로’ 볼 수 있는 거울이 된다.예를 들어, 버크만 진단에서는 리더의 강점, 욕구, 스트레스 행동, 흥미를 한눈에 보여준다. 현재 많은 조직에서 버크만 팀워크숍과 전사진단을 진행하며 조직의 분위기, 리더의 성향, 팀원의 행동패턴을 분석하며서로의 욕구성향과 행동성향을 빠르게 인지하고 수용하여 일에 몰입감을 높여 꼭 필요한 과정이라는 피드백이 많다. 특히, 리더는 이를 통해 “나는 왜 이런 상황에서 유독 예민하게 반응하는가?”, “왜 특정한 팀원과는 대화가 어려운가?”를 명확히 인식하게 되는 것이다.진단은 단순히 라벨을 붙이는 도구가 아니다. 인지의 시작점이자 변화의 출발선이다. 리더는 자신의 작동 방식을 인식함으로써, 팀원에게 미치는 영향력을 조절할 수 있고, 의도와 결과의 간극을 좁힐 수 있다.🤝 성향 이해는 ‘관계의 기술’을 만든다리더십의 본질은 관계다. 그리고 관계의 질은 상대의 다름을 이해하는 수준에 달려 있다.진단을 통해 리더는 자신뿐 아니라 팀원의 성향 차이를 인식할 수 있다.예컨대, 어떤 리더는 ‘즉시 실행형’이고, 어떤 구성원은 ‘충분히 검토 후 실행형’이라면, 둘 사이의 갈등은 능력의 문제가 아니라 ‘속도와 안정의 가치 차이’에서 비롯된 것이다.이러한 차이를 인식하는 순간, 리더는 ‘왜 저 사람은 그렇게 행동하는가?’가 아니라, ‘그 사람은 그렇게 느끼는구나’로 사고의 프레임이 바뀐다. 이것이 심리적 안전감이 있는 리더십의 첫걸음이다.🌱 자기 인식에서 관계 리더십으로진단을 통해 리더는 자신을 알고, 타인을 이해하며, 관계를 조율하는 힘을 키운다.이것은 단지 ‘좋은 리더’가 되기 위한 조건이 아니라, 지속 가능한 조직문화를 만드는 전략적 리더십의 핵심 역량이다.

2025-10-20      김진경 코치

당신은 팀원의 능력을 더하는 리더인가, 빼는 리더인가?"우리 팀엔 쓸만한 인재가 없어." "자원이 부족해서 더는 못하겠어." 혹시 이런 생각을 해보신 적 있나요?스티븐 코비는 리더의 가장 큰 과제가 '자원의 부족'이 아니라,'이미 가지고 있는 귀한 자원에 제대로 접근하지 못하는 것'이라고 말했습니다.이런 통찰은 리즈 와이즈먼의『멀티플라이어(Multipliers)』에서 더 구체적으로 드러납니다.이 책은 리더를 두 종류로 나눕니다. 팀원의 능력을 2배로 끌어내는 '멀티플라이어(Multiplier, 곱하는 사람)'와,반대로 팀원의 능력을 절반으로 깎아내리는 '디미니셔(Diminisher, 빼는 사람)'. 놀라운 사실은, 디미니셔들이 악의를 가진 나쁜 사람들이 아니라는 겁니다. 그들 대부분은 좋은 의도를 가지고 있지만,자신도 모르는 사이에 팀원들의 잠재력을 질식시키고 있었죠.그렇다면 도대체 무엇이 이 둘을 가르는 결정적 차이를 만들까요? 저는 그 비밀이 바로 '피드백의 레벨'에 있습니다. 당신의 피드백은 '어느 레벨'에 머물러 있나요? Level 1. 행동 바꾸기: '디미니셔'의 함정"뭐가 문제지? 이렇게 고쳐봐." 디미니셔는 답을 주는 사람입니다. 그들은 자신이 가장 똑똑하다고 믿고, 팀원들에게 해결책을 제시하는 것이 자신의 역할이라 생각하죠."다음엔 이렇게 해보세요"라고 말하는 피드포워드 역시 이 레벨에 머무는 경우가 많습니다. 물론 이런 접근이 단기적으로는 효율적으로 보일 수 있지만 결과적으로 팀원들은 생각할 기회를 빼앗기고,리더의 지시에만 의존하게 됩니다. 리더가 없으면 아무것도 못 하는 팀이 되어 버리게 됩니다.좋은 의도로 시작했지만, 결국 팀원들의 지능을 '빼 버리는' 결과를 낳게 됩니다. Level 2. 생각의 틀 바꾸기: '멀티플라이어'의 전환점 "잠깐, 우린 왜 이게 유일한 방법이라고 생각했지? 다른 가능성은 없을까?" 바로 여기가 멀티플라이어의 세계가 시작되는 지점입니다! 멀티플라이어는 답을 주지 않습니다.대신, 최고의 질문을 던집니다. 그들은 팀원들의 머릿속에 잠자고 있는 지성과 잠재력을 자극하죠. "이 문제를 해결할 수 있는 사람은 바로 당신들"이라는 믿음을 바탕으로, 행동 이면에 숨어있는 '고정관념'과 '가정'에 도전하게 만듭니다."버스는 항상 늦을 수 있다"는 새로운 가정을 해야 지각을 면할 수 있듯이,멀티플라이어는 팀이 낡은 생각의 틀을 깨고 새로운 현실을 보도록 돕습니다. 이것이 바로 저자가 말한 '현실에 입각한 냉철한 리더'의 모습입니다.무조건 "할 수 있다!"고 외치는 긍정 전도사가 아니라, 현실을 직시하고 팀의 집단 지성으로 문제를 해결하게 만드는 진짜 리더입니다. Level 3. 삶의 목적과 연결하기: 궁극의 '멀티플라이어' "이 일이 우리 팀과 회사, 그리고 당신에게 어떤 의미가 있는가?" 가장 위대한 멀티플라이어는 여기서 한 걸음 더 나아갑니다.그들은 단순히 문제를 해결하는 것을 넘어, 그 일이 가진 '의미'와 '목적'을 팀원들과 연결합니다. 자신이 하는 일이 더 큰 그림의 일부이며, 자신의 성장과 사명에 기여한다고 느낄 때,사람들은 누가 시키지 않아도 스스로 최고의 능력을 발휘하기 시작합니다.이것이야 말로 잠재력을 곱하는 것을 넘어, 무한대로 폭발 시키는 단계입니다. 답을 주는 리더에서, 질문하는 리더로 결국 '멀티플라이어'가 되는 길은, 피드백의 레벨을 높이는 여정과 같습니다. 단순히 행동을 교정해 주는 '디미니셔' 영역에서 벗어나(Level 1),생각의 틀에 도전하고(Level 2),일의 의미를 부여하는(Level 3) 리더가 될 때,우리는 비로소 팀원들 안에 잠들어 있던 거인을 깨울 수 있습니다. 오늘 한번 스스로에게 질문해보세요. "나의 피드백은 팀원들의 생각을 멈추게 하는가, 아니면 폭발하게 하는가?" 그 질문에 대한 답이, 당신을 진정한 리더(멀티플라이어)로 이끌어 줄 것입니다.

2025-10-13      박준민 코치

리더가 나서서 피드백을 요청해야 하는 이유김팀장은 리더 교육을 통해 팀원들에게 피드백을 요청하고 받는 것이 중요하다는 사실을 배웠습니다.그래서 일대일 면담 때 팀원들에게 자신이 개선할 점에 대해 피드백을 달라고 요청했습니다.그러나 돌아온 대답은 대부분 이랬습니다. “딱히 드릴 말씀이 없는데요.”“잘하고 계시잖아요.” 김팀장은 자신이 정말 잘하고 있다고 믿어도 될까요? 지위가 올라갈수록 줄어드는 피드백 리더의 자리에 오래 있을수록 자신에 대한 피드백을 받을 기회가 줄어듭니다.나를 세심히 관찰해 피드백을 해줄 사람도 점점 줄어들고, 불편한 말을 솔직히 전해줄 사람은 더더욱 줄어들지요.트래비스 브래드베리가 100만 명 이상을 대상으로 감성지능을 분석한 결과는 흥미롭습니다. 신입사원부터 중간관리자까지는 감성지능 지수가 상승하지만, 그 이후부터는 지위가 올라갈수록 오히려 하락한다는 것입니다. 이는 ‘조하리의 창’으로도 설명할 수 있습니다.조하리의 창은 우리 내면을나도 알고 남도 아는 ‘열린 창’나만 알고 남은 모르는 ‘숨겨진 창’나는 모르지만 남은 아는 ‘보이지 않는 창’나도 남도 모르는 ‘미지의 창’으로 나눕니다. 지위가 높아질수록 ‘보이지 않는 창’이 커지기 쉽고, 그만큼 감성지능도 떨어질 위험이 커집니다.리더의 귀에 좋은 이야기만 들리는 것은 결코 좋은 일이 아니며, 아무 말도 들리지 않는 것은 더 위험한 일입니다.오히려 불편한 이야기가 들린다면, 그건 건강한 조직의 신호입니다. 피드백 요청은 ‘보이지 않는 나’를 보기 위한 행동피드백을 요청한다는 건, 내 눈에 보이지 않는 나를 비춰 달라고 부탁하는 것입니다.이런 행동을 ‘피드백 추구 행동’이라고 부릅니다.특히 개선할 점에 대한 피드백 요청은 누구에게나 어렵습니다.연구에 따르면 피드백 요청에는 두 가지 ‘심리적 비용’이 따릅니다. 내 이미지가 훼손될 수 있다는 ‘이미지비용’과, 내가 어디가 부족한 사람으로 여겨지는 ‘자아비용이 든다는 겁니다. 그래서 피드백을 요청하는 건 리더에게 용기가 필요한 일입니다.때로는 감정적으로 화가 나기도 하고, 마음에 상처가 남을 수도 있지요.하지만 그럼에도 불구하고, 리더가 피드백을 요청해야 하는 이유는 분명합니다. 리더가 피드백을 요청해야 하는 세 가지 이유 하나. 무엇보다 먼저, 리더 자신이 성장합니다.피드백은 자신의 행동과 성과를 더 명확히 바라보게 합니다.특히 개선 피드백은 긍정 피드백보다 성장에 3배 효과적이라는 연구도 있습니다.처음엔 감정이 불편할 수 있지만 그 불편함을 통해 리더 자신은 리더십 역량도 올라갈 뿐만 아니라, 한 개인으로서도 성장하게 된다는 것을 기억하셨으면 좋겠습니다. 둘. 팀원의 몰입도가 올라갑니다.리더가 피드백을 요청하고 수용하는 모습을 보이면, 팀원들은 자신이 중요한 존재라고 느낍니다.이는 자연스럽게 업무 몰입도와 참여도를 높입니다. 셋. 조직에 피드백 문화가 만들어집니다.『규칙 없음』(넷플릭스의 기업문화 책)에서도 강조하듯, 넷플릭스 리더들은 수시로 개선 피드백을 요청하고 열린 태도로 수용합니다.이런 모습이 심리적 안전감을 만들고, 구성원끼리도 자유롭게 피드백을 주고받는 문화로 확산됩니다. 넷플릭스의 기업문화를 다룬 '규칙없음’이라는 책을 보면 리더들이 솔선수범해서 피드백을 요청하고 수용하는 것이 창의성을 만들어낸다는 내용이 있는데요, 넷플릭스의 리더들은 수시로 개선할 점에 대한 피드백을 요청하고 잘 수용하는 모습을 보인다고 합니다. 이렇게 하면 리더들에게 피드백을 자유롭게 주게 될 뿐만 아니라 구성원들끼리도 좀 더 자유롭게 피드백을 주고받는 문화를 만들 수 있습니다. 피드백을 요청하는 일은 두렵지만, 그 두려움을 넘어서는 순간 리더는 더 큰 성장을 맞이합니다. 불편한 이야기야말로 리더에게는 가장 소중한 선물이라는 사실을 기억해 주세요.

2025-09-29      권경숙 코치

조직이 무너지는 건 거대한 사건 때문이 아닙니다.대부분은 아주 사소한 균열에서 시작됩니다.회의에서 아무도 질문하지 않는 분위기잘못된 방향인데도 ‘괜히 문제 만들지 말자’며 침묵하는 팀원실수를 숨기는 게 안전하다고 느끼는 문화이 작은 침묵들이 쌓이면결국 변화와 성장은 멈춥니다.질문:우리 조직에서 최근에 있었던 ‘작은 침묵’은 무엇이었나요?그 순간우리는 어떤 이유로 입을 닫았을까요?그 침묵이 정말 안전을 지켜줬을까요아니면 변화를 막았을까요?조직은 ‘성과’를 위해 존재하지만,성과는 신뢰와 심리적 안전감 위에서만 가능합니다.의견을 내도 공격받지 않고, 실패를 해도 배움으로 이어지는 곳.그런 조직만이 오래 버팁니다.

2025-09-22      조서연 코치

오랫동안 조직에서 일하다 보면, 리더가 가장 많이 부딪히는 주제 중 하나가 ‘사람은 왜 이렇게 제각각일까?’라는 질문입니다. 성과를 내야 하는 입장에서는 한 방향으로 끌고 가고 싶지만, 실제로는 구성원마다 속도도 다르고, 일하는 방식도 다르고, 동기부여의 포인트도 다릅니다. 리더가 ‘왜 저 사람은 나처럼 하지 못할까?’, ‘조금만 더 노력하면 되는데 왜 못 버티는 걸까?’ 이런 생각에 갇혀 있으면, 결국 구성원을 바꾸려고만 하게 됩니다. 그러나 다름은 없애야 할 변수가 아니라 활용해야 할 자산이라는 점입니다. 구성원의 다름을 이해한다는 것은 곧 성과의 다양성을 확보한다는 것과 같습니다. 누군가는 꼼꼼하게 체크하며 리스크를 줄이고, 또 누군가는 빠른 실행으로 프로젝트를 전진시킵니다. 혼자 몰입할 때 빛나는 사람이 있는가 하면, 협업 속에서 아이디어를 끌어내는 사람도 있습니다. 이들이 모두 똑같은 방식으로 움직였다면, 조직은 한쪽으로 기울어진 결과만 얻게 되었을 겁니다. 리더의 역할은 이 차이를 인정하고, 그 차이가 서로 보완되도록 무대를 만드는 것입니다. 다름을 무시하면 팀원은 “나를 있는 그대로 존중하지 않는다”는 신호를 받습니다. 그러면 방어적으로 변하고, 결국 잠재력이 드러나지 않습니다. 반대로 리더가 다름을 인정하고 그 가치를 설명해 줄 때, 팀원은 안전감을 느끼고 더 큰 도전을 시도하게 됩니다. 이것이 바로 성과와 신뢰가 동시에 생기는 순간입니다.... 물론 다름을 이해한다는 것이 ‘모든 것을 다 받아들인다’는 뜻은 아닙니다. 조직이 가야 할 방향은 분명해야 하고, 그 안에서 서로의 강점을 어떻게 살릴지 균형을 잡아주는 것이 리더의 몫입니다.다름 속에서 역할을 찾아주고, 각자의 에너지가 모여 하나의 결과를 만들어내게 하는 것, 이것이 진짜 리더십입니다. 결국 다름을 이해하는 리더십은 단순한 미덕이 아니라 성과를 만들어내는 전략입니다. 조직이 같음으로만 움직였다면 성과는 일정 수준에서 멈췄을 겁니다. 그러나 다름을 인정하고 연결하는 순간, 팀은 더 넓고 깊은 결과를 만들어냅니다. 리더가 기억해야 할 중요한 메시지는 이것입니다. “같아야만 한다는 생각을 내려놓을 때, 비로소 팀은 완성된다.”

2025-09-15      김진경 코치

진정한 리더의 두 날개 '도전'과 '지지'의 황금 비율 조직의 성과와 구성원의 잠재력을 동시에 이끌어 내는 리더의 핵심 역량은 무엇일까요?그 답은 바로 '도전(Challenge)'과 '지지(Support)'라는 두 가지 역량의 균형에 있습니다.하나만으로 온전한 리더십을 발휘할 수 없으며, 두 역량이 조화를 이룰 때 비로소 조직과 개인은 함께 성장할 수 있습니다.성장의 엔진 → '도전(Challenge)'리더십에서의 '도전'이란, 지속적인 피드백을 통해 더 크고 훌륭한 결과를 요구하는 것입니다. 이는 구성원의 잠재력을 신뢰하고 더 높은 기준을 제시함으로써 성장을 촉진하는 역할을 합니다.1. 높은 기대 설정:리더가 구성원에게 높은 기대를 가지면, 구성원은 그 기대에 부응하려는 경향을 보입니다.이는 잠재력을 최대로 발휘하게 하는 강력한 동기가 됩니다.2. 건설적 피드백:명확한 목표를 향해 나아가는 과정에서 구체적이고 시의적절한 피드백을 제공하여,구성원 스스로 성장 방향을 설정하도록 돕습니다.하지만 '지지'가 없는 '도전'은 구성원을 소진(Burnout)시키고 실패에 대한 두려움을 키울 뿐입니다. 잠재력의 토양, '지지(Support)''지지'는 지원, 인정, 격려를 통해 심리적 안정감과 자발성을 부여하는 리더의 역량입니다.이는 구성원이 도전을 위한 용기를 내고, 실패를 딛고 일어설 수 있는 단단한 기반이 됩니다.1. 심리적 안정감 조성:구성원이 실수를 두려워하지 않고, 자유롭게 의견을 제시하며 새로운 시도를 할 수 있는 환경을 만드는 것입니다.2. 인정과 격려:결과뿐만 아니라 과정에서의 노력을 구체적으로 인정하고 격려함으로써,강력한 내적 동기를 부여하고 조직에 대한 신뢰를 높입니다.그러나 '도전'이 없는 '지지'는 조직을 현실에 안주하는 '안락 지대(Cozy Zone)'에 머무르게 할 수 있습니다. 도전과 지지의 시너지: 최적의 리더십가장 이상적인 리더십은 '높은 도전'과 '높은 지지'가 함께하는 영역에서 발현됩니다.이 영역의 리더는 구성원에게 높은 목표를 제시하며 성장을 독려하는 동시에,과감히 도전할 수 있도록 굳건한 심리적, 실질적 지원을 제공합니다.이는 구성원의 잠재력을 해방시키고, 자율과 책임에 기반한 고성과 조직 문화를 만드는 핵심입니다. 따라서 리더는 끊임없이 자신의 리더십을 성찰해야 합니다.나는 팀원에게 성장을 위한 적절한 '도전'을 제공하고 있는가?그리고 그들이 실패를 두려워하지 않도록 충분한 '지지'를 보내고 있는가?이 두 날개의 균형을 맞추는 노력이야 말로 당신을 진정한 리더가 될 수 있는 길입니다.

2025-09-08      박준민 코치

요즘 같은 시대엔어제의 방법이 오늘 통하지 않는 경우가 많습니다. 기술은 하루가 다르게 변하고, 시장은 예측할 수 없고, 고객의 기준도 계속 바뀌죠. 이런 불확실성의 시대에 우리는 무엇을 기준 삼아 일해야 할까요? 정답은 없습니다. 다만 한 가지 분명한 건, 변화를 두려워하는 태도는 아무런 답도 주지 않는다는 사실입니다. 불확실한 시대에 빛나는 사람들의 공통점은 단순합니다. “완벽하지 않아도 일단 시작하고, 배우면서 나아간다”는 것. 이들은 실패를 부끄러워하지 않고, 피드백을 성장의 기회로 삼습니다. 그들은 처음부터 잘하려고 하지 않습니다. 대신 계속해서 나아가려는 사람들이죠. 우리 조직도 그래야 합니다. 완벽한 계획을 세우기보다, 과감하게 실험하고 빠르게 배우는 문화를 만들어야 합니다. 그래야 진짜 경쟁력을 갖출 수 있습니다. 질문: 당신은 최근 어떤 새로운 시도를 해봤나요? 변화는 위에서 시켜서 움직이는 게 아니라, 내가 먼저 반 발짝 움직이는 데서 시작됩니다. 누군가는 ‘지금처럼만 하자’고 말할 수 있습니다. 하지만 그 말은 현실을 유지하는 게 아니라, 변화의 속도에 뒤처지는 선택일 수 있습니다. 불안한 시대, 우리가 가야 할 방향은 ‘정답’을 찾는 게 아니라 함께 실험하고, 실패하더라도 배움을 나누는 것입니다. 그런 팀이 결국 이깁니다. 당신의 시도가 팀을 승리로 이끌것입니다.

2025-09-01      조서연 코치

내가 경청을 못하는 건 ‘내탓’이 아니라 ‘뇌탓’이라고? 우리가 상대방의 말을 잘 경청하는 게 중요하다는 건 모두가 잘 알고 있습니다. 그런데도 경청을 잘하는 일은 쉽지 않습니다. 예를 들어보겠습니다. 구성원: 요즘 회사 프로젝트 때문에 늦게까지 일하는 날이 많아 힘들어요.리더: 나도 예전에 그런 적 있었어. 한 달 내내 야근했는데 진짜 죽을 맛이었지. 구성원: 지난주에 파리 갔다가 에펠탑을 봤는데 정말 멋졌어요.리더: 아, 나도 예전에 파리 갔는데, 난 루브르 박물관이 정말 좋더라. 지금 이 리더는 구성원의 말을 잘 듣고 있는 걸까요? 겉으로는 구성원의 말을 잘 들어주는 것 같지만, 사실은 자기 경험을 떠올리고 자기 이야기를 하고 있습니다. 이를 ‘가짜 경청’이라고 합니다. 이 구성원은 이렇게 가짜 경청하는 리더와 계속 대화를 하고 싶을까요? 아마 빨리 대화를 그만두고 싶을 거예요. 뿐만 아니라 리더에 대한 신뢰도 떨어지고, 일에 대한 의욕도 떨어질 거예요. 그런데 왜 이런 일이 생길까요?리더 뿐만 아니라 사실 우리는 누구나 자신의 이야기를 더 하고 싶어합니다.이건 우리 뇌의 보상 시스템 때문인데요, 우리 뇌는 자기 이야기를 할 때 ‘쾌감중추’를 활성화시킵니다. 우리 뇌는 자기 이야기를 할 때 보상회로가 활성화되고, 그 과정에서 도파민이 분비됩니다. 도파민은 즐거움과 만족감을 주는 신경전달물질이기 때문에, 우리는 본능적으로 자기 이야기를 하고 싶어하는 것입니다. 그러니 내가 경청을 못하는 건 ‘뇌탓’이라는 것입니다. 리더에게는 경청이 더욱 더 어려운 이유 경청은 누구에게나 어렵지만, 리더에게는 특히 더 어렵습니다. 이유는 뇌과학적 요인뿐 아니라 리더라는 역할의 특성에도 있습니다.1. 성과에 대한 책임이 크다 보니, 리더는 결과 중심적으로만 듣는 경향이 있습니다. 과정이나 감정보다는 그래서 우리 조직에 어떤 영향이 있는가 중심으로 듣게 되는 경우가 많습니다.2. 경험이 많을수록 ‘내 방식이 맞다’는 확신이 강해져, 새로운 관점에 귀 기울이기보다 내 답을 전달하려는 욕구가 앞섭니다.3. 구성원들이 리더 말에 주로 맞춰주기 때문에, 리더는 상대의 말을 끝까지 들을 필요성을 덜 느끼게 됩니다. 결국 리더는 뇌의 보상체계와 리더십 역할 특성 때문에 ‘가짜 경청’을 하기가 더 쉽습니다. 그렇기 때문에 진짜 경청을 잘하는 리더는 더욱 귀하고 존경받아 마땅하다 할 수 있을 거예요. 이렇게 리더가 경청을 잘 하는 건 쉽지 않음에도 경청은 중요합니다. 경청은 단순히 말을 듣는 기술이 아니라, 상대의 생각과 감정을 존중한다는 메시지이기 때문입니다.리더가 진심으로 경청할 때, 구성원은 안전감을 느끼고 자신의 의견이 존중받는다고 인식합니다. 이때 구성원 뇌의 보상회로가 활성화되어 소속감과 몰입도가 높아지고, 더 잘 협력하고 창의성도 올라가게 됩니다. 대화는 스포츠 경기와 반대로 내가 져야 이기는 게임입니다. 리더가 말할 기회를 팀원에게 내어줄 때, 팀원의 보상회로가 활성화되고 도파민이 분비되어 대화가 즐거운 경험으로 바뀝니다. 그 즐거움이 곧 일의 의욕과 성과로 이어지는 것이지요.

2025-08-25      권경숙 코치

“왜 하는지를 아는 사람은 어떤 어려움도 이겨낸다” by 프리드리히 니체많은 조직에서 목표를 세우고도 구성원과의 ‘온도차’를 경험합니다. 목표는 분명 존재하지만, 그것이 ‘나의 일’로 느껴지지 않을 때 우리는 몰입 대신 거리두기를 선택하게 됩니다.그렇다면, 어떻게 해야 조직의 목표가 구성원 모두에게 '나의 목표'로 전달될 수 있을까요?다음은 실천 가능한 "조직 목표 공유의 3가지 방법"입니다.1. 스토리로 연결하라: 왜 이 일이 중요한가목표 숫자나 지표보다 중요한 것은 의미입니다.리더는 조직이 이 목표를 추구하는 ‘배경 이야기’를 들려주어야 합니다.“우리가 이번에 고객만족도를 15% 올리는 이유는 단지 점수를 위한 것이 아니라, 팬덤 기반 서비스를 구축하려는 첫걸음입니다.”의미 있는 스토리는 구성원의 자발적 참여를 이끌어냅니다.목표에 ‘이야기’가 생기면, ‘감정’이 붙고 ‘소속감’이 따릅니다.2. ‘역할의 언어’로 번역하라같은 목표라도 부서나 직무에 따라 받아들이는 방식이 다릅니다.리더는 공통의 조직 목표를 각자의 역할 언어로 해석해 전달해야 합니다. “이 목표는 개발팀에겐 성능 최적화를, 고객지원팀에겐 고객 이탈 방지를, 마케팅팀에겐 경험 설계를 의미합니다.”목표를 역할 중심으로 번역하면, 구성원은 자신의 영향력을 이해하고 실행 동기를 가지게 됩니다.3. 진행 중에도 ‘공유’를 멈추지 마라목표는 세우는 것보다 함께 걸어가는 과정이 더 중요합니다.리더는 정기적인 피드백, 중간 리뷰, 성과 공유 자리를 통해 목표의 ‘현재 위치’를 나눠야 합니다.“지금까지 70% 달성했어요. 이 과정에서 여러분의 기여가 컸습니다.”“생각보다 진행이 느리지만, 이 방향이 맞는지를 함께 점검해봅시다.”공유는 한 번의 전달이 아니라, 지속적인 ‘조율’이어야 합니다.“당신의 팀은 지금, 같은 방향을 바라보고 있나요?”“목표는 공유되었나요, 아니면 공지되었나요?”조직은 숫자보다 의미, 일방보다 상호작용, 계획보다 함께 가는 여정을 통해 성장합니다.리더의 언어는 방향을 만들고, 공유의 방식은 몰입을 만들어나갑니다.

2025-08-08      김진경 코치

어느 회의 자리에서 이런 말이 나왔습니다. “결국, 조직이 성장한다는 건 사람이 성장한다는 뜻이야.” 고개를 끄덕이면서도 문득 이런 생각이 들었습니다. 우리는 정말, '사람'을 조직의 중심에 두고 있는가? 바쁘게 돌아가는 업무 속에서 우리는 종종 중요한 걸 잊습니다. 성과 지표, 마감, 실적, 보고... 물론 다 중요합니다. 하지만 그런 숫자들은 결국 ‘사람’이 만들어내는 것들입니다. 숫자 뒤엔 늘, 애쓰는 누군가가 있다는 걸 기억해야 합니다. 조직이 좋은 방향으로 바뀌려면? 화려한 전략이나 복잡한 제도보다 중요한 건 ‘사람을 대하는 태도’입니다. 동료를 존중하고, 실수에 관대하며, 함께 성장하고자 하는 마음이 진짜 문화를 만듭니다. 조직 내에 따뜻한 말 한마디, 칭찬 한 줄, 진심 어린 관심 하나가 퍼지면 놀라운 일이 벌어집니다. 누군가는 자존감을 회복하고, 누군가는 다음 도전을 해낼 힘을 얻죠. 그게 바로 성과입니다. 좋은 조직은 결국 좋은 사람들이 함께 만들어갑니다. ‘좋은 사람’이란 대단한 영웅이 아니라, 옆 사람을 배려하고, 묵묵히 자기 자리를 지키는 사람입니다. 질문: 요즘, 당신은 조직 안에서 누구에게 따뜻한 말 한마디를 건넸나요? 당신이 그런 사람이라면, 우리 조직은 이미 잘 가고 있는 겁니다. 앞으로 더 중요한 건 그걸 ‘지켜내는 일’입니다. 좋은 문화는 위에서 내려오는 것도, 아래서부터 자연스레 올라오는 것도 아닙니다.그건 우리 모두가 만드는 것입니다.

2025-07-30      조서연 코치

팀플만 하면 꼭 답답한 순간이 오고, 회사에서 '일잘러' 소리는 듣지만 진짜 영향력 있는 사람이 되고 싶은데 방법을 모르겠다고요? 우리는 리더십을 '해야 할 일(To-Do List)'로 배우곤 합니다. PPT 만들기, 회의록 작성하기, 업무 분배하기 등등 하지만 이런 '행동'만으로 채워지지 않는 2%가 있죠. 바로 당신이라는 사람의 고유한 '존재'입니다. 성과를 내는 리더를 넘어, 사람을 움직이는 리더로 성장하는 비밀, '행동(Doing)'과 '존재(Being)'의 차이를 알려드리겠습니다. STEP 1. 보이는 리더십: 당신은 무엇을 '하고' 있나요? (The 'Doing') 리더십의 가장 기본은 눈에 보이는 '행동'입니다. 보통 두 가지로 나눌 수 있죠. 과업 중심 (Task-Oriented): "우리 팀 목표는 A야!", "이건 누가 언제까지 끝내자!" 처럼 일의 목표와 계획, 결과물을 챙기는 행동입니다. 프로젝트가 산으로 가지 않게 방향을 잡아주는 역할이지요. 관계 중심 (Relationship-Oriented): "요즘 힘든 일은 없어?", "네 생각은 어때?" 처럼 팀원의 이야기를 들어주고, 멘탈을 챙기고, 좋은 분위기를 만드는 행동입니다. 팀이 지치지 않고 함께 나아가게 하는 윤활유와 같습니다. 물론 둘 다 중요합니다. 하지만 이것만 잘한다고 리더십이 좋다고 할 수 있을까요? "혹시 당신의 리더십은 '체크리스트'를 지워나가는 데만 머물러 있진 않나요?" STEP 2. 보이지 않는 리더십: 당신은 '누구'인가요? (The 'Being') 진짜 차이는 여기서 만들어집니다. 바로 당신의 '존재' 자체입니다. 같은 상황, 같은 말을 해도 유독 더 믿음이 가고 따르고 싶은 사람이 있죠? 그게 바로 '존재'의 힘입니다. 나만의 필터 (내적 무대): 우리는 모두 과거의 경험(부모님, 선배, 이전 팀장과의 관계 등)으로 만들어진 무의식적인 필터를 가지고 있습니다. 이 필터 때문에 특정 상황에서 나도 모르게 욱하거나, 회피하거나, 불안해하는 등 비합리적인 행동이 튀어나오죠. 이게 바로 '리더십의 그늘(Blind Spot)'입니다. 진정성 (Authenticity): 나의 강점과 약점, 내가 무엇을 중요하게 생각하는지 스스로 아는 것이에요. 나를 제대로 알 때, 나의 행동에 진심이 담기고 다른 사람에게도 그 진정성이 전달됩니다. 결국 당신이 하는 행동(Doing)은 당신이라는 존재(Being)에서 비롯됩니다. 내 마음이 불안하면 아무리 좋은 말을 해도 팀원들은 그 불안을 느낍니다. "결정적인 순간, 당신의 행동을 결정하는 것은 '지식'인가요, '무의식적인 나'인가요?" STEP 3. 진짜 성장: '실무자'에서 '리더'로의 전환 대학생 팀플 조장에서 신입사원, 그리고 주니어 리더가 되는 과정은 단순히 '일'이 바뀌는 게 아닙니다. '존재'의 전환이 필요하죠. 가장 중요한 첫 번째 전환점: 나 혼자 잘하는 사람 > 다른 사람을 잘되게 돕는 사람 이전에는 내 과제, 내 실적만 챙기면 '에이스' 소리를 들었을지 모릅니다. 하지만 리더의 역할은 다릅니다. 나의 성공이 아니라 '우리의 성공'에서 기쁨과 가치를 느끼는 사람으로 '존재'가 바뀌어야 합니다. 이 전환에 실패하면, 팀장이 되어서도 혼자 일 다 하고, 팀원들을 믿지 못하며 사사건건 간섭하는 '마이크로매니저'가 되고 맙니다. 이건 스킬의 문제가 아니라, 리더로서의 정체성, 즉 '존재'가 아직 전환되지 못했다는 신호입니다. "당신은 '나의 성공'에 기뻐하나요, '우리의 성공'에 더 큰 보람을 느끼나요?" '존재'를 성장 시키는 3가지 작은 습관 거창한 계획보다 중요한 건, 나를 알아차리는 작은 시도입니다. 1. '왜?'라고 묻기: 오늘 내가 했던 말과 행동에 대해 '나는 왜 그렇게 했을까?' 질문을 던져보세요. 내 안의 진짜 이유를 발견할 수 있어요. 2. 피드백 용기 내기: 믿을 만한 동료나 선배에게 "제가 다른 사람에게 어떻게 비치나요?", "제가 이럴 때 어때 보여요?"라고 솔직하게 물어보세요. 내가 모르는 나의 모습을 알게 될 거예요. 3. 하루 10분 '나'와 대화하기: 오늘 가장 기뻤던 순간, 가장 화가 났던 순간을 떠올려보세요. 그 순간에 내 마음이 어땠는지, 어떤 생각이 스쳐 지나갔는지 가만히 들여다보는 것 만으로도 큰 성찰이 됩니다. 리더십은 정답이 정해진 길이 아닙니다. '나 다운 리더십'을 찾아가는 여정 그 자체입니다. 행동(Doing)을 채우는 것을 넘어, 당신의 존재(Being)를 단단하게 만들어가는 진짜 성장을 시작해보세요!

2025-07-28      박준민 코치

"모두 비슷하게 생각할 때에는아무도 깊이 생각하지 않는다월터 리프만"사회적 증거의 법칙이란. 사람들은 다른 사람들이 하는 행동을 보고그 행동이 옳거나 적절하다고 판단하는 경향- 설득의 심리학, 로버트치알디니 - 예를 들어, 스텐드 바에 바텐더들은 영업 시작 전에 팁을 담은 유리병에 미리 1달러짜리 지폐 몇장을 넣어놓은 행위 입니다.바텐더에게 팀을 남기는 것은 사회통상적으로 적절한 행위로 손님에게 팁을 자연스럽게 유도하기도 합니다.​'가장 많이 팔린' '무섭게 성장하는' '1초에 한개씩 판매' 등의 광고메세지로제품의 우수성을 알리기 보다는.. 많은 사람들이 이 제품을 구입하고 있다는 메세지로소비자를 유혹하기도 합니다.​사이비 종교에 빠지는 사람들에 대한 심리적 현상도사회적 증거의 법칙을 토대로 설명하고 있습니다. ​멀쩡하게 생긴 성도들이 믿고 따르는 모습을 보고자신도 그 행동이 옳다고 여기게 된다는데서 시작됩니다. 다수가 따르고 있으니 이 종교의 가르침이 맞을 것이다. 라는무의식적 믿음이 강화되는 것이죠.이것을 '동조 효과'라고 합니다.​이렇게 동조가 된 사람은 집단의 신념에 점점 더 깊이 빠져들게 됩니다.​다수의 무지가 초래한 '제노비스' 사건은주변사람들이 행동하지 않으니, 나역시 행동할 필요가 없다고 판단하면서초래하여 무참하게 살인으로 이어지게 됩니다.이를 '책임 분산 효과'라고 합니다.사람이 많을수록 개인은 책임을 느끼지 않게 되는 심리적 현상입니다. 이러한 심리는 조직에서도 유사하게 작용이 되는데..문제가 발생했을때 아무도 책임지려 하지 않거나, 다른사람들의 반응을 보고나의 행동을 멈추게 됩니다.'내가 무슨 오지랖일까.. 다른사람도 가만히 있는데'하면서...말입니다.​​그렇기에 이러한 '사회적 증거의 법칙'에 대응하는 전략이 필요합니다.​첫째,조작된 사회적 증거에 대해서는 반격!​책임 회피를 막기 위해 명확한 역할 설정과 즉각적인 피드백(코칭)을 제공해야 합니다.​명확한 책임과 역할을 부여해야 한다. 팀원들이 다른사람이 하겠지..라는 생각을 하는 순간조직 내 책임감과 행동력이 떨어지기 때문입니다.​특히, 갑자기 일어난 문제상황에서리더가 빠르게 개입하여 행동의 중요성을 강조하고 피드백을 제공해야 합니다.​"이번 프로젝트에서는 김과장이 PM입니다. 문제가 발생하면즉시, 김과장과 저에게 보고를 해주고, 해결책을 찾아서 도울께요"​역할과 책임의 구조를 명확하면 구성원들은 문제상황에서소극적으로 반응하지 않고 적극적으로 참여하게 됩니다.​둘째,긍정적인 사회적 증거로 재 창출!​팀원들은 다른팀원들의 행동을 보고 자신이 무엇을 해야 하는지 판단하게 됩니다.그렇기에 팀내 리더는 팀내 긍정적이고 모범적인 사례가 공유되면팀원들은 그것을 성과 기준으로 인식하고 따라하려는 목표(동기)가 생깁니다.​"팀원 여러분! 이번 우리팀이 B프로젝트에서 목표달성을 40%나 높이는 성과를 달성했네요. 다른팀들이 벤치마킹하고 싶다고 난리네요. 다른팀도 도움을 줄 수 있을꺼 같아요."성과관리의 핵심 사회적 증거의 법칙을 적극적으로 활용하자!사이비종교나 길거리 무반응은 모두 사회적 증거의 법칙이 자칫 잘못했을때 나오는 현상입니다. ​그렇기에 이것을 역활용할수 있다는 점에 주목해야 합니다. 성공사례나 잘한 행동을 계속 공유하고 강조하고 칭찬하고 인정해주는것,책임 구조를 명확하게 설정하는 것. 즉, 다수가 아닌 특정 개인에게 책임을 부여하여행동주도적 문화를 조성하는 것이 리더의 중요한 역할입니다. ​​여러분의 팀에서 어떤 변화를 시도해 볼수 있는지 한번 고민해 볼까요? ​

2025-07-21      김선하 코치

살면서 우리는 다양한 일들을 맞닥뜨립니다. 그 중 청소처럼 단순해 보이는 일도 있습니다. 그러나 같은 일을 하더라도 사람마다 그 결과는 크게 달라지지요. 예를 들어볼까요 어떤 사람은 청소를 하면 먼지 한 톨 남기지 않고 완벽하게 끝마칩니다. 반면에 또 다른 사람은 대충 빗자루만 몇 번 휘두르고는 '나는 청소를 했소' 하는 경우도 있지요. 과연 이 차이는 어디에서 오는 것일까요?이 차이를 만드는 핵심은 바로 일에 대한 목적과 의미입니다청소의 목적이 단순히 "깨끗하게 만드는 것"이라면, 그 사람은 얼마나 시간이 걸리든지 결과가 만족스럽게 나올 때까지 청소를 할 것입니다.하지만 청소의 목적이 단순히 "했다는 표시"에 그친다면, 그 결과는 대충 얼버무리기 마련입니다.같은 행동이라도 그 행동에 부여하는 의미가 다르면, 결과는 하늘과 땅 차이처럼 달라집니다.의미가 동기를 만든다사람이 어떤 일을 할 때 의미와 가치를 느끼면, 자연스럽게 그 일에 대한 몰입과 책임감이 생깁니다.이것은 단순하게 습관적인 행동에서 나오는 태도와는 차원이 다릅니다. 의미를 찾은 사람은 자발적으로 행동하며, 자신의 노력이 장기적으로 어떤 변화를 가져올지에 대해 깊이 고민합니다.이런 사람은 단순히 눈앞의 결과를 넘어 더 큰 목표와 비전을 품고 있습니다. 그렇기에 이러한 태도는 개인뿐만 아니라 조직에도 큰 영향을 미치게 됩니다.조직 내에서 각자가 맡은 일에 의미를 부여하지 않으면, 조직의 생산성과 성장은 저해될 수밖에 없습니다. 조직원들은 하루를 때우고 무기력한 태도로 일하게 되고, 결국 조직의 핵심 가치와 목표는 달성되지 못합니다.나의 핵심가치와 조직의 핵심가치 얼라이먼트!일에 대한 의미와 목적을 설정하는 것은 조직 내에서도 매우 중요합니다. 특히 리더들은 조직의 목표와 조직원들의 가치가 잘 어우러지도록 하는게 핵심포인트입니다. 이 과정에서 중요한것은 '개인 핵심가치와 조직의 핵심가치의 Alignment!'입니다. 조직이 추구하는 비전과 핵심 가치를 조직원이 충분히 이해하고 받아들일때, 자신의 역할이 그 가치와 어떻게 연결되는지 인식할수 있습니다. 이어서 예를 더 들어볼께요.호텔 청소를 담당하시는분이 있다고 가정해봅니다. 단순히 객실을 청소하는 것이 아니라, 고객에게 쾌적하고 편안한 환경을 제공한다는 사명감을 가진다면..청소담당직원은 작은 먼지 하나도 지나치지 않을 것입니다. 자신의 역할을 통해 고객에게 좋은 경험을 제공하고, 나아가 호텔의 명성을 높이는 데 기여한다고 느낄 때, 그의 일은 더 이상 단순 노동이 아니라 가치 있는 업무로 변모하기 때문입니다.그렇기에 이를 위해 성과관리 차원에서 리더는 다음과 같은 노력을 기울 일 수 있습니다.핵심 가치 공유교육과 피드백 제공동기 부여 시스템 구축조직의 핵심가치와 비전을 잘 전달하고, 그것들을 조직원들이 공감하도록 도우면서,조직원 각자 맡은 일에 조직의 목표에 얼마나, 어떻게 기여하는지 지속적인 피드백(코칭)을 통해 알려주는 것입니다. 이를 통해 그 성과를 인정하고 잘 보상하면서, '음~ 나 잘하고 있네...'라는 자부심과 성취감을 느낄수 있게 하는 것이야 말로 진정한 성과 관리가 아닐까 생각합니다.개인적인 성장과 성취로 이어지는 '의미의 힘'일에 의미를 부여하는 습관은 개인의 성장과 성취에 직접적인 영향을 미칩니다. 반복적인 일상 속에서도 작은 목표들을 설정하고, 그 목표가 자신과 조직에 어떤 가치를 가져오는지 인식하면, 우리는 점점 더 성장하는 자신을 발견할 수 있습니다. .일 뿐만 아니라 개인의 삶 전반에 걸쳐서도 마찬가지 일것입니다. 우리는 종종 큰 목표를 향해 나아가면서 작은 일을 소홀히 하기 쉽습니다. 그러나 작은 일 하나하나가 쌓여 큰 변화를 만든다는 사실을 깨닫는다면, 우리는 어떤 일이든 최선을 다하게 될 것입니다.중요한 것은 그 일이 내 삶과 미래에 어떤 영향을 미칠지를 고민하는 것입니다. 내가 왜 이일을 하는지 의미와 가치를 찾고, 그것을 조직과 조화롭게 연결하는 태도는 개인과 조직 모두의 윈윈 전략이 될수 있지 않을까요. 오늘 당신이 하는 작은 일에도 의미를 부여 해 봅시다.그 작은 변화가 쌓여 내일은 더 큰 성과로 돌아올 것이니까요.

2025-07-17      김선하 코치