비즈니스가 제자리일 때우리는 종종 ‘시장의 문제’라고 말합니다.하지만 실은 시장의 문제가 아니라우리의 실행 방식이 문제일 때가 더 많습니다.우리는 준비되기만을 기다리며완벽한 타이밍, 완벽한 계획을 상상하죠.그런데 그 완벽함은 오지 않습니다.비즈니스에서 완벽은 환상이고테스트하며 배우는 게 현실입니다.대부분은 위험이 아니라정보 부족 때문에 멈춥니다.데이터 없이 판단하면 무모함이 되고,데이터 기반 판단은 전략이 됩니다.성공하는 조직은큰 결정을 덜 하는 조직이 아니라작은 검증을 자주 하는 조직입니다.제한된 리소스로 테스트하고반응을 수집하고다음 선택의 근거를 만들죠.이 과정을 반복하는 사람과 조직은‘모험가’가 아닌 '시장 설계자'입니다.질문:당신이 다시 시작하기 위해 필요한 것은 무엇인가요?우리는 준비되기를 기다리는 사람이 아니라준비를 만들어가는 사람이어야 합니다.비즈니스의 진짜 리스크는실행이 아니라 정체입니다.멈추는 게 아니라 검증해야 합니다.

2026-02-04      조서연 코치

크로노스와 카이로스의 시간 새해 첫날인 1월 1일이 지나면 시간은 또 성큼 성큼 흘러갑니다. 새해에 ‘난 이걸 할 거야, 저걸 할 거야.’ 마음만 먹고 실행은 안 하고 있는데 어느새 시간이 후딱 가지요. 그러면 이제 ‘음력 기준으로 1월 1일에 다시 시작할 거야.’ 합니다. 그러다 보면 어느새 3월이 코앞에 와 있는 경험, 저만 하는 걸까요?우리는 언제쯤 시간을 풍요롭게 누리게 되는 걸까요? 고대 그리스인들은 시간을 두 가지 개념으로 구분했습니다. 하나는 우리가 잘 아는 시계 바늘이 가리키는 물리적인 시간인 ‘크로노스(Chronos)’입니다. 크로노스는 과거에서 미래로 기계적으로 흐르며, 누구에게나 공평하게 주어지는 양적인 시간입니다. 근무 시간, 납기일, 연간 스케줄 등은 모두 크로노스의 영역입니다. 시계의 시간, 속도의 시간, 관리의 시간이 바로 크로노스입니다. 반면에 특정한 의미가 부여된 주관적인 시간을 ‘카이로스(Kairos)’라고 불렀습니다. 카이로스는 ‘기회가 찾아오는 순간이자 의미 있는 경험이 일어나는 ’질적인 시간‘을 의미합니다. 경영학의 구루 피터 드러커는 이렇게 말했습니다."효율성(Efficiency)은 일을 올바르게 하는 것이고, 효과성(Effectiveness)은 올바른 일을 하는 것이다."효율성은 크로노스를 관리하는 능력이고, 효과성은 카이로스를 포착하는 능력이라고 볼 수 있습니다. 우리는 주어진 자원과 시간을 효율적으로 배분하는 크로노스의 전문가여야 하는 한편, 지금 나아가야 할 방향을 잡고 결단을 내리는 카이로스의 승부사이기도 해야 합니다. 그래서 삶은 늘 두 가지 질문 사이에서 균형을 요구합니다.“얼마나 했는가?” 그리고 “지금 이걸 할 때인가?”우리는 대체로 크로노스에는 충실합니다. 하루를 쪼개고, 계획을 세우고, 해야 할 일을 채워 넣습니다. 하지만 그렇게 살아도 비슷한 시간의 패턴이 반복되고, 늘 시간에 목이 마릅니다. 이렇게 바쁘게 살았는데도 허무한 이유는, 시간이 부족해서가 아니라 카이로스가 빠져 있기 때문입니다. 피터 드러커의 말처럼, 올바른 일을 선택하지 못하면 아무리 효율적으로 움직여도 삶은 앞으로 나아가지 않습니다. 카이로스의 시간은 거창하지 않습니다. 카이로스는 "지금 내가 정말 중요하게 여기는 건 무엇인가?"라고 묻는 순간에 찾아옵니다. 동료의 말에 온전히 귀 기울이는 공감의 시간, 복잡한 업무를 잠시 내려놓고 본질을 고민하는 사색의 10분, 오래 미뤄왔던 결정을 내리는 순간, 내 안의 목소리에 귀 기울이는 시간, 이 모든 것이 우리를 성장시키는 카이로스의 순간들입니다. 새해에 목표로 한 일들을 크로노스의 시간이 아닌 카이로스의 시간으로 보면 어떤 걸 발견할 수 있을까요? 올 한 해, 시계 바늘에 쫓기는 삶이 아니라 나침반을 보며 삶의 결정적 순간들을 조각해 나가는 ‘시간의 주인’이 되시길 응원합니다.

2026-01-20      권경숙 코치

매슬로우(Maslow)의 자아실현인(Self-Actualizer)의 15가지 특징인본주의 심리학의 대가인 에이브러햄 매슬로우(Abraham Maslow)는자신의 욕구 단계 이론에서 최상위 단계인 '자아실현 욕구(Self-Actualization)'를 충족한 사람들에게서 공통적으로 나타나는 심리적 특성을 연구했습니다.이들은 자신의 잠재력을 최대한 발휘하며 건강하고 성숙한 삶을 살아갑니다. 나는 과연 몇 가지가 해당되는지 확인해보세요.■ 현실 중심적 태도 (More Efficient Perception of Reality)1. 현실 감각 및 정확한 인식: 현실을 주관적인 욕구나 편견 없이 객관적이고 명확하게 인식하는 능력이 뛰어납니다. 불확실하거나 미지의 것을 두려워하지 않고, 오히려 편안하게 받아들입니다.2. 수용적 태도 (Acceptance): 자신과 타인, 그리고 세상의 본질을 있는 그대로 수용합니다. 자신의 강점과 약점을 모두 인정하며, 타인의 단점이나 인간 본성의 불완전함에 대해 관용적입니다.■ 자기 자신 및 타인과의 관계 (Relations with Self and Others)3. 솔직성과 자발성 (Spontaneity, Simplicity, and Naturalness): 생각과 행동이 인위적이거나 꾸밈이 없이 자연스럽고 자발적입니다. 사회적 관습이나 형식에 얽매이기보다는 자신의 내적 동기와 가치에 따라 행동합니다.4. 깊이 있는 대인관계 (Deeper, More Profound Interpersonal Relations): 소수의 사람들과 깊고 의미 있는 관계를 형성합니다. 피상적이고 넓은 관계보다는 상호 존중과 사랑에 기반한 친밀한 관계를 선호합니다.5. 민주적인 인격구조 (The Democratic Character Structure): 인종, 종교, 사회적 지위 등과 관계없이 모든 사람을 존중하고 편견 없이 대합니다. 누구에게서나 배울 점이 있다고 믿습니다.■ 내적 자율성과 가치 (Autonomy and Values)6. 자율성 (Autonomy): 외부의 인정이나 환경적 압력으로부터 독립적입니다. 자신의 판단과 가치관에 따라 행동하며, 스스로의 성장에 주된 동기를 둡니다.7. 혼자만의 시간에 대한 욕구 (The Need for Privacy): 고독을 즐기며 혼자 있는 시간을 통해 내면을 성찰하고 창의적인 에너지를 얻습니다. 타인에게 의존하지 않고 스스로 만족을 찾을 수 있습니다.8. 수단과 목적의 분별 (Discrimination Between Means and Ends): 일상적인 과정(수단) 자체에서도 즐거움을 느끼며, 윤리적이고 명확한 목적의식을 가지고 행동합니다. 과정과 결과를 모두 중요하게 여깁니다.9. 문화적 압력에 대한 저항 (Resistance to Enculturation): 자신이 속한 사회의 문화나 관습을 무조건적으로 따르지 않습니다. 비판적으로 수용하며, 자신의 가치와 신념에 따라 독립적으로 살아갑니다.■ 경험과 창의성 (Experience and Creativity)10. 절정경험의 체험 (Peak Experiences): 삶의 황홀함과 경이로움을 느끼는 '절정경험'을 자주 합니다. 이는 일시적으로 자아를 초월하여 세상과 하나가 되는 듯한 강렬한 순간을 의미합니다.11. 예민한 감상 능력 (Continued Freshness of Appreciation): 일상적인事物(사물)이나 경험에서도 늘 새로운 기쁨과 경이로움을 느낍니다. 해질녘, 꽃 한 송이 등 평범한 것들에서 깊은 감동을 얻습니다.12. 창의적 태도 (Creativeness): 특정 예술 분야에 국한되지 않고, 삶의 모든 영역에서 독창적이고 창의적인 태도를 보입니다. 문제 해결, 사고방식 등에서 자신만의 방식을 발휘합니다.13. 비공격적인 유머감각 (Philosophical, Unhostile Sense of Humor): 타인을 비하하거나 공격하는 유머가 아닌, 인간 존재의 보편적인 어리석음이나 상황의 아이러니에 대한 철학적이고 통찰력 있는 유머를 구사합니다.■ 사회적 기여 (Contribution to Society)14. 인도주의적 성향 (Gemeinschaftsgefühl - Social Interest): 인류 전체에 대한 깊은 공감과 애정을 가지고 있으며, 인류의 발전에 기여하고자 하는 강한 열망을 보입니다.15. 사명의식과 헌신적 태도 (A Mission in Life): 자신에게 주어진 과업이나 사명에 대한 강한 책임감을 느끼고, 이를 위해 헌신적으로 노력합니다. 자신의 삶을 넘어서는 중요한 가치를 추구합니다.이러한 특징들은 상호 유기적으로 연결되어 있으며,자아실현이 일회성으로 완성되는 상태가 아니라 지속적인 성장 과정임을 보여줍니다.코칭 현장에서 피코치자의 잠재력을 이해하고 성장을 지원하는 데 있어서매슬로우의 자아실현인 모델은 인간의 가장 건강하고 이상적인 모습을 조망할 수 있는 중요한 이론적 틀을 제공합니다.출처:Maslow, A. H. (1970). Motivation and personality (2nd ed.). Harper & Row.Maslow, A. H. (1968). Toward a psychology of being (2nd ed.). Van Nostrand Reinhold.

2026-01-19      박준민 코치

Z세대, 그들은 왜 다를까? 비즈니스 코치가 분석한 새로운 조직 패러다임최근 성과급 논란이 재계 전반으로 확산된 사건의 중심에는 MZ세대가 있었습니다.이는 단순히 일부 기업의 문제가 아닌, 우리 조직이 언제든 마주할 수 있는 변화의 신호탄입니다.Z세대로 대표되는 새로운 구성원들의 등장은 조직 문화와 리더십에 근본적인 질문을 던지고 있습니다.그들의 목소리를 이해하는 것은 이제 선택이 아닌 생존의 문제입니다.1. 보상의 법칙: '미래의 약속'보다 '현재의 가치'기성세대는 평생 직장의 개념 아래 장기적인 관점에서 조직의 보상을 기대하며 현재를 희생하는 것에 익숙했습니다.언젠가 중간관리자 이상이 되면 그간의 노력을 보상 받을 수 있다는 믿음이 있었습니다.그러나 Z세대는 다릅니다.즉각적이고 명확한 보상 선호:그들은 입사한 회사에서 정년을 맞이할 것이라고 생각하지 않으며, 성장을 위해 더 나은 곳이 있다면 이직을 당연하게 여깁니다.그렇기에 10년, 20년 후의 불확실한 보상보다는 현재 자신의 업무에 대한 공정하고 즉각적인 보상을 원합니다.성과급은 '거래'의 대가:성과급을 조직이 베푸는 '시혜'나 '선물'로 여기지 않습니다.대신, 자신이 제공한 노동력과 아이디어에 대한 정당한 대가, 즉 '조직과 1대 1로 하는 거래'로 인식합니다.저성장 시대의 합리적 선택:이러한 태도는 '부모보다 잘살지 못하는 첫 세대'로 불릴 만큼, 저성장이 지속되는 경제 환경에서 성장한 배경과 깊은 관련이 있습니다.불확실한 미래에 대한 비관적 인식은 자연스럽게 확실한 현재에 집중하게 만듭니다.2. 공정성이라는 절대가치: '과정의 투명성'을 요구하다Z세대에게 공정성은 타협할 수 없는 최우선의 가치이자 생존의 규칙입니다.시스템에 대한 신뢰:이들은 학창 시절부터 명확한 채점 기준에 따른 평가에 익숙해져 왔습니다.선생님의 호의가 아닌 객관적인 기준을 신뢰했던 것처럼, 조직에서도 상사의 호의가 아닌 투명한 시스템에 따른 평가와 보상을 기대합니다.정보의 투명성 요구:성과급 산정 기준을 투명하게 공개하라는 요구는 이러한 배경에서 비롯됩니다.직장인 1,266명을 대상으로 한 설문에서 89.4%가 성과급 산정 기준 공개에 찬성한 것은 이러한 인식을 명확히 보여줍니다.능력주의(Meritocracy) 신봉:Z세대는 연공서열이나 족벌주의보다 개인의 능력과 기여에 따른 차등 보상이 훨씬 공정하다고 생각합니다.3. 조직과 개인의 새로운 관계: '코끼리'와 '벼룩'의 공존경영사상가 찰스 핸디는 거대 조직을 '코끼리', 독립적으로 살아가는 개인이나 작은 회사를 '벼룩'에 비유했습니다. 이 비유는 세대 간의 조직관 차이를 명확하게 설명합니다.기성세대('코끼리'의 일부):'코끼리의 시대'에 입사한 기성세대는 조직을 떠난 자신을 상상하기 어려워하며 조직의 논리에 맞춰 사는 것을 당연하게 여겼습니다.Z세대('벼룩'으로서의 정체성):'벼룩의 시대'에 입사한 Z세대는 현재 조직을 영구적이라 생각하지 않으며, 얼마든지 대체 가능한 고용 계약 관계라고 생각합니다.따라서 현재의 계약이 자신에게 가치 있는지, 조직이 제대로 보상하고 있는 지를 깐깐하게 검토하고자 합니다.4. 수평적 연대의 힘: '신권력(New Power)'의 등장과거처럼 정보가 위에서 아래로만 흐르던 시대는 지났습니다.온라인 플랫폼을 통한 연대:Z세대는 블라인드, 오픈채팅 등 다양한 비대면 플랫폼을 통해 조직 정보를 공유하고 의견을 수렴합니다.이는 개개인의 불만을 집단적 반발로 빠르게 전환시키는 힘이 됩니다.'신권력'의 부상:이러한 흐름은 소수가 독점하던 '구권력'과 대비되는, 다수가 만들어내는 개방적이고 참여적인 '신권력' 모델로 설명할 수 있습니다.리더를 위한 제언: 이해를 넘어 공감과 적응으로Z세대의 등장은 조직에 위기가 아닌 새로운 성장의 기회가 될 수 있습니다. 이들과 함께 성공적인 미래를 만들기 위해 리더는 다음의 자세를 갖추어야 합니다.'나의 경험'이라는 잣대를 내려놓으십시오.심리학적으로 인간은 자신의 경험을 중심으로 타인을 판단하는 '자기중심성'을 가집니다."나 때는 안 그랬는데"라는 생각은 소통의 가장 큰 장벽입니다.그들의 입장을 판단하기보다, 왜 그런 생각을 하게 되었는지 배경을 이해하려는 노력이 우선되어야 합니다.투명한 소통은 신뢰의 출발점입니다.성과급 산정 방식 등 민감한 정보 공개가 어렵다면, 왜 공개하기 어려운지 그 이유와 상황을 솔직하게 설명하는 용기가 필요합니다.정보를 통제한다고 해서 구성원들이 아무것도 모르는 시대는 지났습니다. 힘든 이야기일수록 투명하게 소통해야 오해를 줄이고 신뢰를 쌓을 수 있습니다.솔직한 소통의 장(場)을 마련하십시오.구성원들이 회사 외부 플랫폼에서 의견을 내는 것은 조직 내에 솔직한 소통 창구가 부족하기 때문입니다.익명이 보장되는 설문조사나 제3자(컨설턴트)를 통한 의견 청취 등, 터놓고 이야기할 수 있는 공식적인 창구를 마련하는 것이야말로예기치 못한 갈등을 예방하고 함께 문제를 해결하는 출발점이 될 것입니다.Z세대가 던지는 변화의 요구를 조직을 흔드는 부정적 이슈로만 치부하지 마십시오.이를 더 건강하고 강한 조직으로 거듭나기 위한 소통의 출발점으로 삼으시길 바랍니다.

2026-01-05      박준민 코치

많은 사람들이 승리를 꿈꾸지만,실제로는 결과만 생각하며 과정에서 놓치는 순간이 많습니다.그러나 진짜 승리는 단순히 목표를 이루는 것이 아니라지금 이 순간, 최선을 다해 집중하며 행동하는 데 있습니다.집중해 준 그 순간작은 성취들이 쌓이고, 자신감과 경험이 힘이 되어진정한 승리로 나아가는 길이 열립니다.질문: 지금 이 순간, 팀의 승리를 위해 무엇을 멈추고 무엇을 시작할 수 있을까요?오늘 하루, 불필요한 걱정이나 비교를 잠시 내려놓고내 목표와 행동에 온전히 몰입해 보세요.그 작은 변화가 진정한 승리를 향한 발걸음을 시작하게 합니다.

2025-12-29      조서연 코치

[비즈니스 코칭] 칼 로저스(Carl Rogers)에게 배우는 진정한 성장의 기술"팀장님, 제 강점이 무엇인지 잘 모르겠습니다.", "요즘 번아웃이 온 것 같아요. 제가 잘하고 있는지 모르겠어요."코칭 현장에서 많은 리더와 구성원들이 자신의 약점을 보완하고, 정해진 성공 모델에 자신을 맞추기 위해 고군분투하는 모습을 마주합니다.우리는 더 나은 성과를 내기 위해 끊임없이 자신을 '바꿔야 한다'는 압박감 속에서 살아갑니다.하지만, 이러한 노력에도 불구하고 종종 지치거나 방향을 잃는 이유는 무엇일까요?인본주의 심리학의 대가 칼 로저스(Carl Rogers)는 그의 저서인『사람이 되어가는 길(On Becoming a Person)』에서 이 질문에 대한 깊은 통찰을 던집니다.그는 놀라운 역설을 이야기합니다. "내가 있는 그대로의 나를 수용할 때, 비로소 나는 변화할 수 있다."이 말은 끊임없이 변화를 요구 받는 비즈니스 환경에서 우리에게 시사하는 바가 매우 큽니다.1. ‘완벽한 리더’라는 가면을 벗어던지십시오.많은 리더들이 '완벽하고', '결단력 있으며', '절대 흔들리지 않는' 모습의 가면을 써야 한다고 생각합니다.하지만 로저스는 진정한 관계는 가면을 벗고 서로의 있는 그대로의 모습을 마주할 때 시작된다고 말합니다.리더가 먼저 자신의 불완전함을 인정하고 진솔한 모습을 보일 때,팀에는 비로소 심리적 안전감이 형성되고 구성원들 역시 자신의 생각과 감정을 솔직하게 표현할 수 있는 환경이 조성됩니다.이것이 바로 진정성(Genuineness) 리더십의 핵심입니다. 코치가 고객을 대할 때 가식이나 왜곡 없이 진솔한 태도를 유지하는 것처럼,리더가 팀원들에게 진정한 자기 자신으로 다가갈 때 신뢰는 자연스럽게 쌓입니다.2. 성장의 역설: ‘수용’이 ‘변화’의 첫걸음입니다우리는 흔히 자신의 단점을 찾아내고 그것을 고쳐야 성장할 수 있다고 믿습니다. 하지만 로저스의 관점은 다릅니다.진정한 변화는 자기 비판이 아닌 자기 수용에서 시작됩니다. 나의 강점은 물론, 부족한 부분까지도 판단 없이 있는 그대로 받아들이는 것입니다.이는 캐롤 드웩(Carol Dweck) 교수의 성장 마인드셋(Growth Mindset)과도 맞닿아 있습니다.나의 능력이 고정되어 있다고 믿는 '고정 마인드셋'을 가진 사람은 실패를 두려워하고 도전을 피하지만,노력을 통해 성장할 수 있다고 믿는 '성장 마인드셋'을 가진 사람은 실패를 배움의 기회로 삼습니다.자기 수용은 방어적인 태도를 허물고, 피드백을 성장의 데이터로 활용할 수 있는 심리적 토대를 마련해 줍니다.3. 감정은 성과를 위한 중요한 '데이터'입니다비즈니스 세계에서 감정은 종종 비전문적이거나 억제해야 할 대상으로 여겨집니다.하지만 로저스는 건강한 사람은 자신의 모든 경험과 감정에 개방적이라고 강조했습니다.리더십의 관점에서 감정은 조직의 건강 상태를 알려주는 중요한 데이터입니다.팀원들의 불안감, 좌절감, 혹은 열정과 기쁨은 현재 우리의 전략, 문화, 업무 방식이 어떻게 작동하고 있는 지를 보여주는 생생한 지표입니다.다니엘 골먼(Daniel Goleman)이 강조한 감성 지능(EQ)의 핵심은 바로 이러한 감정 정보를 정확히 인식하고 관리하는 능력에 있습니다.감정을 억누르는 조직이 아니라, 감정을 중요한 정보로 인식하고 공감적으로 소통하는 조직이 위기에 유연하게 대처하고 혁신을 이끌어낼 수 있습니다.4. 최고의 전략은 ‘제대로 듣는 것’에서 나옵니다로저스는 타인의 말을 깊이 있게 공감하며 경청하는 것이 인간관계의 모든 것을 배우게 했다고 고백합니다.이는 코칭의 가장 핵심적인 역량이기도 합니다.코칭은 정답을 알려주는 것이 아니라, 고객의 말과 말하지 않는 것까지 들으며 스스로 답을 찾도록 돕는 과정이기 때문입니다.리더의 경청도 마찬가지입니다. 구성원의 말을 판단하거나 해결책을 제시하기 위해 듣는 것이 아니라,그의 관점과 감정을 진정으로 이해하기 위해 들을 때, 구성원은 존중받고 있음을 느끼고 자발적으로 문제 해결에 참여하게 됩니다.진정한 경청은 단순한 스킬을 넘어, 상대의 무한한 가능성을 믿는 존중의 태도에서 비롯됩니다.결론적으로 칼 로저스는 우리에게 '사람이 되어간다'는 것은 완성된 상태가 아니라 끝없는 '과정(Process)'임을 일깨워줍니다.최고의 리더는 모든 것을 다 아는 완성형 존재가 아니라, 자신의 경험에 개방적이며 끊임없이 배우고 성장하는 존재입니다.오늘, 조직 안에서 쓰고 있던 무거운 가면을 잠시 내려놓고, 나 자신과 팀원들을 있는 그대로 수용하는 것부터 진정한 성장을 시작해보는 것은 어떨까요?그 편안함과 신뢰 속에서 이전에는 상상하지 못했던 놀라운 잠재력과 성과가 발현될 것입니다.

2025-12-22      박준민 코치

당신의 1시간, '환율'은 얼마입니까? 시간을 '자산'으로 만드는 법"시간이 없어서요." 우리 입에 가장 흔하게 오르내리는 말 중 하나입니다.하지만 정말 시간이 부족한 걸까요? 아니면, 우리 스스로 시간의 가치를 너무 낮게 책정하고 있는 것은 아닐까요?여기, 시간을 완전히 새로운 관점으로 바라보게 하는 질문이 있습니다."나는 내 시간의 '환율'을 얼마로 매기고 있는가?"누군가는 자신의 1시간을 1만 원의 가치로 사용하고, 다른 누군가는 100만 원의 가치로 사용합니다.이 엄청난 차이는 어디에서 비롯될까요? 바로 시간을 '소비'하는가, 아니면 '투자'하는가의 차이입니다.'소비'하는 시간 vs '투자'하는 시간스티븐 코비 저서 '성공하는 사람들의 7가지 습관'에서 ‘긴급하지 않지만 중요한 일’에 집중하라고 강조했습니다. 이것이 바로 '투자하는 시간'의 핵심입니다.소비하는 시간(비용): 불필요한 미팅, 목적 없는 SNS 서핑, 타인과의 무의미한 비교. 당장은 편할지 모르나 결국 내 삶의 방향과 에너지를 잃게 만드는 비용입니다.투자하는 시간(자산): 나를 성장시키는 공부, 소중한 사람과의 깊이 있는 대화, 미래를 위한 계획. 당장은 눈에 보이지 않아도, 복리처럼 불어나 미래의 나를 만드는 귀한 자산이 됩니다.돈은 잃어도 다시 벌 수 있지만, 한번 흘러간 시간은 결코 돌아오지 않습니다. 이제 시간을 단순한 흐름이 아닌, 관리하고 증식시켜야 할 '자산'으로 대해야 합니다내 안의 '시간 자산가'를 깨우는 3가지 질문어떻게 하면 시간을 더 잘 '투자'할 수 있을까요?거창한 계획보다, 내 삶의 기준을 바꿔주는 작은 질문에서 시작할 수 있습니다.다음 질문들을 통해 자신의 '시간 자산'을 직접 진단해 보세요.1. 나의 '시간 환율'을 결정하는 핵심 가치는 무엇인가? (예: 성장, 관계, 안정, 기여, 즐거움 등) 내 삶에서 가장 중요한 가치를 기준으로 시간 사용의 우선순위를 정하고 있나요?2. 최근 '가장 높은 환율'로 쓴 시간은 언제였는가? 그 순간, 무엇이 그 시간의 가치를 그토록 값지게 만들었는지 되짚어보세요. 그 경험 속에 당신이 추구해야 할 시간 투자의 힌트가 있습니다.3. 나의 어떤 강점(Talent)이 시간을 더 가치 있게 사용하는 데 도움을 주는가? 갤럽의 강점 진단(CliftonStrengths) 관점에서, 당신의 '집중' 테마가 불필요한 시간을 차단해주나요? 혹은 '미래' 테마가 장기적인 시간 투자를 즐겁게 만드나요? 자신의 강점을 활용할 때, 시간 투자의 효율과 만족도는 극대화 됩니다.시간을 존중하는 것은 결국 자기 자신을 존중하는 가장 확실한 방법입니다.오늘 하루, "지금 이 시간은 소비인가, 투자인가?"라는 질문을 스스로에게 던져보세요.이 작은 질문 하나가 당신의 선택을 바꾸고, 당신의 삶이라는 포트폴리오를 완전히 새롭게 구성하는 강력한 첫걸음이 될 것입니다.

2025-12-08      박준민 코치

여성 리더와 남성 구성원, 남성 리더와 여성 구성원의 성공적 협업 공식지난 칼럼에서 우리는 ‘조직 정치’가 리더에게 필수적인 ‘항해술’이며, 남성 리더(경쟁·네트워크 중심)와 여성 리더(관계·신뢰 중심)가 각기 다른 방식의 항해술에 익숙하다는 점을 다뤘습니다. 하지만 리더의 진정한 역량은 자신의 ‘항해법’만 고집하는 것이 아니라, 팀원—즉, 함께 항해하는 선원들—의 강점과 특성을 이해하고 그에 맞는 리더십을 발휘하는 것에 있습니다. 오늘은 ‘여성 리더’와 ‘남성 리더’가 서로 다른 성향의 구성원들을 이끌 때 어떻게 잠재력을 극대화하고 시너지를 낼 수 있는지, ‘리더의 행동 공식’에 초점을 맞춰 살펴보겠습니다. 참고로 여기서 다루는 차이는 성별 자체의 본질적인 구분이 아니라, 사회적 경험과 역할 기대에서 비롯된 ‘일반적 경향’에 대한 관찰 내용을 중심으로 하고 있습니다. 실제 리더십 스타일은 성별보다 개인의 성향, 세대, 조직문화에 더 큰 영향을 받는다는 점 다시 한번 강조하고 싶습니다. 조직은 언제나 ‘사람’으로 움직입니다. 리더가 전략을 세우고 시스템을 설계해도, 결국 실행하는 것은 사람의 감정과 관계입니다. 특히 성별이 다른 리더와 구성원 조합에서는, 그 미묘한 차이를 이해하지 못하면 협업이 삐걱거리기 쉽습니다. 여성 리더는 공감과 관계의 온도를 중시하고, 남성 리더는 방향과 속도를 중시합니다. 그렇다면 서로 다른 리더와 구성원은 어떻게 하면 진짜 시너지를 낼 수 있을까요? 1. 여성 리더와 남성 구성원 ― 감정의 언어로 접근하되, 명확한 방향으로 이끈다 여성 리더는 보통 감정과 관계의 맥락에 섬세합니다. 구성원의 심리적 변화나 팀 내 분위기를 빠르게 감지하고, 협업의 질을 높이는 ‘감성적 리더십’을 발휘합니다. 하지만 남성 구성원은 종종 감정보다 결과와 논리의 구조를 중심으로 사고합니다. 따라서 여성 리더가 지나치게 감정 중심으로 소통하면, 남성 구성원은 ‘기준이 모호하다’, ‘결정이 감정적이다’라고 느낄 수 있습니다. 협업 공식공감 + 명료함 = 신뢰 “이 일은 왜 중요한가”를 감정의 언어로 공감시키되, “무엇을, 언제, 어떻게 할 것인가”를 구체적으로 제시해야 합니다. 예시: “당신이 맡은 프로젝트는 팀의 신뢰를 쌓는 중요한 기회예요. 이번 주까지 초안을 완성하면, 다음 단계로 바로 갈 수 있을 것 같아요.” → 감성적 의미 + 실행 방향이 함께 전달될 때, 남성 구성원은 안심하고 따른다. 2. 남성 리더와 여성 구성원 ― 성과 중심에서 의미 중심으로 확장하라 남성 리더는 목표 달성과 효율을 우선시합니다. 이들은 종종 ‘결과로 증명한다’는 사고방식을 갖고 있지요. 반면 여성 구성원은 의미와 관계, 과정의 진정성을 중시합니다. 그래서 남성 리더가 결과만 강조하면 여성 구성원은 “내 노력을 봐주지 않는다”, “사람보다 일만 본다”는 감정을 느끼기 쉽습니다. 협업 공식 성과 + 인정 = 몰입 결과를 요구하기 전에, 과정의 노력을 인정하고 감정의 문을 여는 것이 효과적입니다. 예시: “이번 프로젝트, 당신이 정말 세심하게 준비했더군요. 그 정성이 결과에 반영될 수 있도록 함께 마무리하죠.” → 성과를 강조하되, 그 과정의 의미를 먼저 언급하면 여성 구성원의 자발성이 살아난다. 신경과학적으로 여성과 남성의 뇌는 정보 처리 방식이 다릅니다. 여성의 뇌는 해마와 편도체의 연결이 강해 감정과 기억을 통합적으로 처리합니다. 남성의 뇌는 전두엽 중심으로 판단하고 행동하며, 감정보다 ‘문제 해결’에 초점을 둡니다. 즉, 여성은 관계와 맥락을 중심으로, 남성은 구조와 논리를 중심으로 세상을 봅니다. 이 차이는 갈등의 원인이 아니라 서로의 결핍을 보완하는 조합이 될 수 있습니다. 여성이 공감으로 신뢰를 세우고, 남성이 방향으로 추진력을 만든다면, 팀은 감성과 논리가 균형 잡힌 조직으로 성장합니다. 성공적 협업을 위한 3가지 공식 ① 서로의 언어로 말하라 남성은 논리의 언어, 여성은 감정의 언어를 사용합니다. 리더가 자신의 언어만 고집하지 않고, 상대의 언어로 번역할 때 협업은 부드러워집니다. ② 인정의 타이밍을 놓치지 마라 남성은 ‘성과의 순간’을 인정받을 때 동기부여가 되고, 여성은 ‘과정의 순간’에서 인정받을 때 몰입이 높아집니다. 둘의 리듬이 다름을 기억하세요. ③ 신뢰의 속도를 다르게 설계하라 남성은 결과로 신뢰를 쌓고, 여성은 관계로 신뢰를 쌓습니다. 리더는 구성원의 신뢰 구축 방식을 이해하고 맞춤형 리더십을 발휘해야 합니다. 여성 리더와 남성 구성원, 남성 리더와 여성 구성원의 관계는 서로 다른 세계가 만나는 교차점입니다. 이 차이를 오해하면 갈등이 되지만, 이해하면 창의성과 몰입이 폭발하는 협업의 원천이 됩니다. 결국 리더십이란 ‘누가 더 강한가’의 문제가 아니라, ‘누가 더 다름을 이해하고 조율하는가’의 문제입니다. 감성으로 공감하고, 이성으로 명료하게 이끌며, 서로 다른 속도의 신뢰를 존중하는 것. 그때 비로소 조직은 성별의 벽을 넘어 진정한 시너지를 내는 조직으로 성장할 것입니다.

2025-12-08      권경숙 코치

많은 리더들이 피드백을 ‘지적’이나 ‘평가’로 오해하곤 합니다.그러나 진짜 피드백은 팀원의 성장을 열어주는 대화입니다.질문:팀원의 성장을 더 잘 돕기 위해 어떤 지원을 해주면 좋을까요?이 질문은 단순히 방향을 제시하는 것이 아니라,팀원이 스스로 원하는 성장 방식을 말할 기회를 줍니다.그 순간, 리더는 조언자가 아닌 동반자가 되고,팀원은 수동적인 수행자가 아니라 주도적인 성장의 주체가 됩니다.오늘 한 번, 팀원에게 이 질문을 건네보세요.작은 문장이지만, 그 안에서 협력과 성장이 시작될 수 있습니다.

2025-12-01      조서연 코치

리더는 조직의 방향을 제시하고, 의사결정을 내리며, 성과를 이끌어내는 사람입니다. 그러나 그 누구보다 무거운 책임감 속에서 불안과 압박을 느끼는 존재이기도 합니다. 성과에 대한 부담, 관계의 갈등, 미래에 대한 두려움은 리더를 끊임없이 흔듭니다. 그럼에도 불구하고 리더는 흔들리지 않는 척, 강한 척 해야 한다는 압박을 받을 때가 많습니다.이 불안이 해결되지 않으면 판단이 경직되고, 팀과의 소통도 막히게 되지요. "용기란 두려움이 없는 것이 아니라, 두려움에도 불구하고 행동하는 것이다." – 넬슨 만델라리더의 불안은 단순히 개인의 감정 문제가 아니라 조직 전체의 성과와 직결됩니다. 불안을 억누른 리더는 때로 과도한 통제나 회피적 행동을 보이며, 팀원들에게 혼란과 피로를 안기기도 합니다. 여기서 리더에게 코치의 역할이 필요합니다. 코칭은 리더가 자신의 감정을 안전하게 탐색하고, 불안의 근원을 인식하도록 돕습니다. 객관적인 질문과 피드백을 통해 리더는 자신만의 해답을 찾아가고, 새로운 시각으로 상황을 바라볼 수 있게 됩니다. 결국 불안은 사라지기보다는 관리 가능한 에너지로 전환되어, 리더십을 더 깊고 단단하게 만듭니다.리더에게 불안은 피할 수 없는 동반자입니다. 하지만 그 불안을 혼자 감당할 필요는 없습니다. 코치는 리더가 자신의 불안을 인정하고 활용할 수 있도록 돕는 동반자입니다. 코칭을 통해 리더는 다시 균형을 찾고, 더 담대하게 조직을 이끌 힘을 얻게 됩니다. 결국 리더의 안정은 팀의 안정으로, 조직의 성과로 이어집니다. 리더에게 필요한 것은 완벽함이 아니라, 불안을 다룰 수 있는 안전한 대화 공간입니다.

2025-11-24      김진경 코치

마음을 움직이는 칭찬의 마법 (당신의 말 한마디가 기적이 되는 법)누군가의 따뜻한 말 한마디에 흐렸던 하루가 환하게 갠 경험, 다들 있으시죠?무심코 건넨 것 같은 그 말의 힘은 생각보다 훨씬 강력합니다. 우리는 그것을 '칭찬'이라고 부릅니다.칭찬은 그저 듣기 좋은 말이 아닙니다. 한 사람의 잠재력을 깨우고, 관계를 변화 시키며, 지친 마음에 다시 나아갈 힘을 불어넣는 '마음의 마법'입니다.하지만 이 마법을 제대로 사용하려면 몇 가지 핵심 원칙을 알아야 합니다.칭찬의 효과를 극대화하는 4가지 황금률1. 타이밍을 놓치지 마세요 (Just in Time) - 칭찬은 타이밍이 생명입니다. 좋은 성과나 행동이 있다면, 그 자리에서 바로 표현하세요. "방금 그 아이디어 정말 좋았어요!"라는 즉각적인 칭찬은 마음 깊이 새겨져 오랫동안 긍정적인 에너지로 남습니다.2. 구체적으로 표현하세요 (Be Specific) 막연한 "수고했어요"보다, 무엇이 좋았는지 구체적으로 짚어주는 것이 핵심입니다. 예를 들어, "오늘 발표에서 사용한 비유가 명확해서 이해하기 쉬웠어요."라는 말은 듣는 이의 자존감을 확실히 높여주고, 자신의 어떤 점이 강점인지 깨닫게 합니다.3. 결과보다 과정을 칭찬하세요 (Praise the Process) 우리는 종종 성공이라는 결과에만 집중하지만, 그 뒤에 숨은 노력과 인내의 과정이야말로 진짜 칭찬 받을 부분입니다. "원하는 결과가 아니더라도, 끝까지 포기하지 않고 도전한 그 끈기가 정말 대단해요." 이 한마디는 실패를 딛고 다시 일어설 용기를 줍니다. 이는 심리학자 캐롤 드웩이 말한 '성장 마인드셋(Growth Mindset)'을 길러주는 가장 효과적인 방법이기도 합니다.4. 진심을 담으세요 (Be Sincere) 말투, 표정, 태도. 칭찬은 단순히 입으로만 하는 것이 아닙니다. 영혼 없는 과장은 오히려 역효과를 낳습니다. 상대방을 향한 진실한 마음과 존중을 담아 건넬 때, 비로소 그 칭찬은 마음과 마음에 닿는 다리가 됩니다.5. 가장 중요한 칭찬의 대상, 바로 '나 자신'이 모든 칭찬의 원칙은 우리 자신에게도 반드시 필요합니다. 치열한 하루를 보낸 스스로에게, 작은 성공을 이뤄낸 나에게 칭찬을 아끼지 마세요. "오늘도 정말 수고했어." "이만큼 해낸 것 만으로도 대단해." 스스로를 다독이는 이 작은 속삭임이 우리의 마음을 단단하게 만들고, 내일을 살아갈 힘을 줍니다.칭찬은 사람을 춤추게 합니다. 아니, 고래도 춤추게 한다고 하지 않던가요?오늘, 당신 곁의 소중한 사람에게, 그리고 세상에서 가장 소중한 당신 자신에게따뜻하고 구체적인 칭찬 한마디를 선물해 보세요.그 마법 같은 말은 돌고 돌아, 결국 당신에게 가장 큰 힘으로 되돌아올 것입니다.

2025-11-17      박준민 코치

리더가 피드백을 잘 요청하는 비법 지난 칼럼에서 리더가 피드백을 잘 요청하는 것이 왜 중요한지 살펴봤습니다. 이번에는 어떻게 하면 피드백을 효과적으로 요청해서 나의 성장은 물론 모두의 성장과 성과로 연결할 수 있을지 구체적인 방법을 알아보겠습니다. 개선 피드백 요청의 원칙과 방법 1. 피드백 요청의 이유를 명확히 설명하라피드백을 요청하는 목적을 진정성 있게 설명해야 합니다. 상대방의 의견이 얼마나 중요한 역할을 하는지 전달하여 적극적인 참여를 이끌어내세요. 2. 구체적인 사안에 대해 요청하라막연한 질문보다는 특정 영역에 대한 구체적인 피드백을 요청하세요. 막연한 질문보다는 구체적인 상황을 지정해야 유용한 피드백이 나옵니다.예:“회의를 진행하는 제 방식에 대해 어떤 생각이 드시나요?”“팀과 소통할 때 제가 어떤 점을 개선하면 좋을까요?” 3. 긍정적인 피드백부터 요청하라리더가 피드백을 요청하면 많은 사람들이 불편함을 느껴 망설입니다. 많은 사람들이 개선점에 대해 이야기하는 것을 어려워합니다. 이럴 때 “제가 잘하고 있는 점 두 가지와, 개선하면 좋을 점 한 가지”처럼 가이드라인을 주면 더 쉽게 말할 수 있습니다.먼저 긍정적인 부분을 말한 뒤, 개선점으로 넘어가게 하세요. 4. 불편한 침묵을 견뎌라개선점에 대한 이야기는 누구에게나 불편합니다. 상대방이 당황하거나 주저할 때 성급하게 분위기를 바꾸려 하지 마세요. 속으로 10까지 세며 기다려보세요. 그래도 어려워한다면 며칠의 시간을 주고 별도로 약속을 잡는 것이 좋습니다. 5. 가능한 대면으로 진행하라피드백은 가능한 직접 만나서 진행하는 것이 좋습니다. 표정, 제스처, 목소리 톤이 전달되지 않으면 오해가 생길 수 있기 때문입니다.화상 회의 역시 대면보다 신뢰 형성이 어렵습니다. 6. 효과적인 질문을 활용하라"나에게 해줄 말이 있나요?"라고 물으면 대부분 "없습니다"라는 답변만 돌아옵니다. 이러면 리더가 착각에 빠질 위험이 있습니다. 세계적인 리더십 코치 마샬 골드스미스는 "어떻게 하면 더 잘할 수 있을까요?"라고 질문하는 것이 가장 효과적이라고 말합니다. 활용할 수 있는 구체적인 질문들:-이 프로젝트에서 내가 더 해야 할 일은 무엇입니까?-이 프로젝트에서 내가 덜 해야 할 일은 무엇입니까?-무엇이 더 나아질 수 있었나요?-나의 강점은 무엇인가요?-어떻게 하면 이 분야에서 더 나은 성과를 낼 수 있습니까?-우리가 나누는 소통의 수준에 대해 어떻게 생각하시나요?-앞으로 6개월 동안 나에게서 어떤 변화를 보고 싶습니까?-1~10점 척도에서 내가 의사소통자로서 얼마나 효과적이라고 생각하시나요? 7. 진심으로 감사를 표현하라어떤 내용의 피드백이든 먼저 감사를 표현해야 합니다. 상대방은 불편함을 감수하고 시간과 에너지를 투자해 용기 있는 이야기를 해준 것입니다. 그 부분에 대해서 진정으로 감사를 꼭 표현하시길 바랍니다. 8. 개선을 약속하고 후속 조치를 보여줄라 상대방이 해준 이야기에 대해서는 메모를 하는 게 좋습니다. 그리고 그 내용에 대해 추후 반드시 어떻게 수용하고 적용했는지 이야기를 해주어야 합니다. 이렇게 하면 상대방의 효능감도 높이고, 리더에 대한 신뢰를 크게 높일 수 있습니다. 피드백을 받을 때 기억할 점 -긍정적 의도를 읽어라아무리 불쾌하게 들리는 말이라도 그 안에는 긍정적인 의도가 담겨 있습니다. 말의 표현보다는 상대방의 진짜 의도를 찾으려 노력하면 마음이 더 편안해집니다. -피드백 제공자에 대한 판단을 내려놓아라평소 관계가 좋지 않은 사람의 피드백이라도 중립적으로 들어야 합니다. 선입견을 가지고 듣지 마세요. -나 자신이 아닌 업무 성과에 대한 것임을 기억하라불편한 이야기를 들을 때 나를 통째로 부정한다고 생각하기 쉽습니다. 이는 나에 대한 이야기가 아니라 내 업무 성과와 행동에 대한 이야기라고 분리해서 들어야 합니다. 여기까지 읽고‘꼭 해봐야겠다’는 분도 계실 것이고,‘이렇게까지 해야 하나’ 싶은 분도 계실 겁니다.하지만 개선 피드백을 요청하고 수용하는 법을 익혀 잘 활용하신다면여러분이 원하는 삶의 모습으로 살게 되실 거라고 생각합니다.여러분의 용기에 미리 박수를 보냅니다.

2025-11-10      권경숙 코치

많은 리더와 구성원들이 ‘듣고 있다’고 말하지만,실제로는 고개만 끄덕이며 머릿속으로는 답을 준비하거나다음 업무를 계산하고 있을 때가 많습니다.그러나 진짜 경청은 단순히 침묵하는 게 아니라상대에게 집중된 존재감을 주는 일입니다.집중해 준 그 순간신뢰가 쌓이고 협업의 기반이 단단해집니다.질문:지금 이 순간, 팀원들의 이야기를 더 깊이 듣기 위해 무엇을 멈추고 무엇을 시작할 수 있을까요?오늘 팀원과의 대화에서, 회의 자리에서내 마음의 잡음을 잠시 꺼두고 들어보세요.그 작은 변화가 조직의 성과를 키우고팀을 성장시키는 시작이 될 것입니다.

2025-10-27      조서연 코치

“인식되지 않은 것은 변화될 수 없다.”— 카를 융(Carl Jung)💡 진단을 활용한 리더의 성향 파악, 왜 중요한가조직의 리더십을 이야기할 때 우리는 흔히 ‘역할’에 집중한다. 목표를 제시하고, 성과를 내며, 사람을 이끄는 역할 말이다. 그러나 ‘역할 이전의 사람’, 즉 리더 개인의 성향과 내면적 작동 방식을 이해하지 못한다면, 그 리더십은 종종 방향을 잃는다.리더의 성향은 단순한 성격이 아니라 결정의 기준, 소통의 방식, 그리고 위기 대응의 패턴을 형성한다. 어떤 리더는 불확실한 상황에서도 신속하게 판단하고 추진하지만, 또 다른 리더는 충분한 근거와 공감대가 확보될 때까지 기다린다. 이 차이는 선호의 문제가 아니라 성향의 차이다.📊 진단 도구는 ‘객관적 거울’을 제공한다버크만(Birkman), 갤럽강점, 에니어그램 등 다양한 진단 도구는 리더가 자신의 성향을 ‘객관적으로’ 볼 수 있는 거울이 된다.예를 들어, 버크만 진단에서는 리더의 강점, 욕구, 스트레스 행동, 흥미를 한눈에 보여준다. 현재 많은 조직에서 버크만 팀워크숍과 전사진단을 진행하며 조직의 분위기, 리더의 성향, 팀원의 행동패턴을 분석하며서로의 욕구성향과 행동성향을 빠르게 인지하고 수용하여 일에 몰입감을 높여 꼭 필요한 과정이라는 피드백이 많다. 특히, 리더는 이를 통해 “나는 왜 이런 상황에서 유독 예민하게 반응하는가?”, “왜 특정한 팀원과는 대화가 어려운가?”를 명확히 인식하게 되는 것이다.진단은 단순히 라벨을 붙이는 도구가 아니다. 인지의 시작점이자 변화의 출발선이다. 리더는 자신의 작동 방식을 인식함으로써, 팀원에게 미치는 영향력을 조절할 수 있고, 의도와 결과의 간극을 좁힐 수 있다.🤝 성향 이해는 ‘관계의 기술’을 만든다리더십의 본질은 관계다. 그리고 관계의 질은 상대의 다름을 이해하는 수준에 달려 있다.진단을 통해 리더는 자신뿐 아니라 팀원의 성향 차이를 인식할 수 있다.예컨대, 어떤 리더는 ‘즉시 실행형’이고, 어떤 구성원은 ‘충분히 검토 후 실행형’이라면, 둘 사이의 갈등은 능력의 문제가 아니라 ‘속도와 안정의 가치 차이’에서 비롯된 것이다.이러한 차이를 인식하는 순간, 리더는 ‘왜 저 사람은 그렇게 행동하는가?’가 아니라, ‘그 사람은 그렇게 느끼는구나’로 사고의 프레임이 바뀐다. 이것이 심리적 안전감이 있는 리더십의 첫걸음이다.🌱 자기 인식에서 관계 리더십으로진단을 통해 리더는 자신을 알고, 타인을 이해하며, 관계를 조율하는 힘을 키운다.이것은 단지 ‘좋은 리더’가 되기 위한 조건이 아니라, 지속 가능한 조직문화를 만드는 전략적 리더십의 핵심 역량이다.

2025-10-20      김진경 코치

당신은 팀원의 능력을 더하는 리더인가, 빼는 리더인가?"우리 팀엔 쓸만한 인재가 없어." "자원이 부족해서 더는 못하겠어." 혹시 이런 생각을 해보신 적 있나요?스티븐 코비는 리더의 가장 큰 과제가 '자원의 부족'이 아니라,'이미 가지고 있는 귀한 자원에 제대로 접근하지 못하는 것'이라고 말했습니다.이런 통찰은 리즈 와이즈먼의『멀티플라이어(Multipliers)』에서 더 구체적으로 드러납니다.이 책은 리더를 두 종류로 나눕니다. 팀원의 능력을 2배로 끌어내는 '멀티플라이어(Multiplier, 곱하는 사람)'와,반대로 팀원의 능력을 절반으로 깎아내리는 '디미니셔(Diminisher, 빼는 사람)'. 놀라운 사실은, 디미니셔들이 악의를 가진 나쁜 사람들이 아니라는 겁니다. 그들 대부분은 좋은 의도를 가지고 있지만,자신도 모르는 사이에 팀원들의 잠재력을 질식시키고 있었죠.그렇다면 도대체 무엇이 이 둘을 가르는 결정적 차이를 만들까요? 저는 그 비밀이 바로 '피드백의 레벨'에 있습니다. 당신의 피드백은 '어느 레벨'에 머물러 있나요? Level 1. 행동 바꾸기: '디미니셔'의 함정"뭐가 문제지? 이렇게 고쳐봐." 디미니셔는 답을 주는 사람입니다. 그들은 자신이 가장 똑똑하다고 믿고, 팀원들에게 해결책을 제시하는 것이 자신의 역할이라 생각하죠."다음엔 이렇게 해보세요"라고 말하는 피드포워드 역시 이 레벨에 머무는 경우가 많습니다. 물론 이런 접근이 단기적으로는 효율적으로 보일 수 있지만 결과적으로 팀원들은 생각할 기회를 빼앗기고,리더의 지시에만 의존하게 됩니다. 리더가 없으면 아무것도 못 하는 팀이 되어 버리게 됩니다.좋은 의도로 시작했지만, 결국 팀원들의 지능을 '빼 버리는' 결과를 낳게 됩니다. Level 2. 생각의 틀 바꾸기: '멀티플라이어'의 전환점 "잠깐, 우린 왜 이게 유일한 방법이라고 생각했지? 다른 가능성은 없을까?" 바로 여기가 멀티플라이어의 세계가 시작되는 지점입니다! 멀티플라이어는 답을 주지 않습니다.대신, 최고의 질문을 던집니다. 그들은 팀원들의 머릿속에 잠자고 있는 지성과 잠재력을 자극하죠. "이 문제를 해결할 수 있는 사람은 바로 당신들"이라는 믿음을 바탕으로, 행동 이면에 숨어있는 '고정관념'과 '가정'에 도전하게 만듭니다."버스는 항상 늦을 수 있다"는 새로운 가정을 해야 지각을 면할 수 있듯이,멀티플라이어는 팀이 낡은 생각의 틀을 깨고 새로운 현실을 보도록 돕습니다. 이것이 바로 저자가 말한 '현실에 입각한 냉철한 리더'의 모습입니다.무조건 "할 수 있다!"고 외치는 긍정 전도사가 아니라, 현실을 직시하고 팀의 집단 지성으로 문제를 해결하게 만드는 진짜 리더입니다. Level 3. 삶의 목적과 연결하기: 궁극의 '멀티플라이어' "이 일이 우리 팀과 회사, 그리고 당신에게 어떤 의미가 있는가?" 가장 위대한 멀티플라이어는 여기서 한 걸음 더 나아갑니다.그들은 단순히 문제를 해결하는 것을 넘어, 그 일이 가진 '의미'와 '목적'을 팀원들과 연결합니다. 자신이 하는 일이 더 큰 그림의 일부이며, 자신의 성장과 사명에 기여한다고 느낄 때,사람들은 누가 시키지 않아도 스스로 최고의 능력을 발휘하기 시작합니다.이것이야 말로 잠재력을 곱하는 것을 넘어, 무한대로 폭발 시키는 단계입니다. 답을 주는 리더에서, 질문하는 리더로 결국 '멀티플라이어'가 되는 길은, 피드백의 레벨을 높이는 여정과 같습니다. 단순히 행동을 교정해 주는 '디미니셔' 영역에서 벗어나(Level 1),생각의 틀에 도전하고(Level 2),일의 의미를 부여하는(Level 3) 리더가 될 때,우리는 비로소 팀원들 안에 잠들어 있던 거인을 깨울 수 있습니다. 오늘 한번 스스로에게 질문해보세요. "나의 피드백은 팀원들의 생각을 멈추게 하는가, 아니면 폭발하게 하는가?" 그 질문에 대한 답이, 당신을 진정한 리더(멀티플라이어)로 이끌어 줄 것입니다.

2025-10-13      박준민 코치

리더가 나서서 피드백을 요청해야 하는 이유김팀장은 리더 교육을 통해 팀원들에게 피드백을 요청하고 받는 것이 중요하다는 사실을 배웠습니다.그래서 일대일 면담 때 팀원들에게 자신이 개선할 점에 대해 피드백을 달라고 요청했습니다.그러나 돌아온 대답은 대부분 이랬습니다. “딱히 드릴 말씀이 없는데요.”“잘하고 계시잖아요.” 김팀장은 자신이 정말 잘하고 있다고 믿어도 될까요? 지위가 올라갈수록 줄어드는 피드백 리더의 자리에 오래 있을수록 자신에 대한 피드백을 받을 기회가 줄어듭니다.나를 세심히 관찰해 피드백을 해줄 사람도 점점 줄어들고, 불편한 말을 솔직히 전해줄 사람은 더더욱 줄어들지요.트래비스 브래드베리가 100만 명 이상을 대상으로 감성지능을 분석한 결과는 흥미롭습니다. 신입사원부터 중간관리자까지는 감성지능 지수가 상승하지만, 그 이후부터는 지위가 올라갈수록 오히려 하락한다는 것입니다. 이는 ‘조하리의 창’으로도 설명할 수 있습니다.조하리의 창은 우리 내면을나도 알고 남도 아는 ‘열린 창’나만 알고 남은 모르는 ‘숨겨진 창’나는 모르지만 남은 아는 ‘보이지 않는 창’나도 남도 모르는 ‘미지의 창’으로 나눕니다. 지위가 높아질수록 ‘보이지 않는 창’이 커지기 쉽고, 그만큼 감성지능도 떨어질 위험이 커집니다.리더의 귀에 좋은 이야기만 들리는 것은 결코 좋은 일이 아니며, 아무 말도 들리지 않는 것은 더 위험한 일입니다.오히려 불편한 이야기가 들린다면, 그건 건강한 조직의 신호입니다. 피드백 요청은 ‘보이지 않는 나’를 보기 위한 행동피드백을 요청한다는 건, 내 눈에 보이지 않는 나를 비춰 달라고 부탁하는 것입니다.이런 행동을 ‘피드백 추구 행동’이라고 부릅니다.특히 개선할 점에 대한 피드백 요청은 누구에게나 어렵습니다.연구에 따르면 피드백 요청에는 두 가지 ‘심리적 비용’이 따릅니다. 내 이미지가 훼손될 수 있다는 ‘이미지비용’과, 내가 어디가 부족한 사람으로 여겨지는 ‘자아비용이 든다는 겁니다. 그래서 피드백을 요청하는 건 리더에게 용기가 필요한 일입니다.때로는 감정적으로 화가 나기도 하고, 마음에 상처가 남을 수도 있지요.하지만 그럼에도 불구하고, 리더가 피드백을 요청해야 하는 이유는 분명합니다. 리더가 피드백을 요청해야 하는 세 가지 이유 하나. 무엇보다 먼저, 리더 자신이 성장합니다.피드백은 자신의 행동과 성과를 더 명확히 바라보게 합니다.특히 개선 피드백은 긍정 피드백보다 성장에 3배 효과적이라는 연구도 있습니다.처음엔 감정이 불편할 수 있지만 그 불편함을 통해 리더 자신은 리더십 역량도 올라갈 뿐만 아니라, 한 개인으로서도 성장하게 된다는 것을 기억하셨으면 좋겠습니다. 둘. 팀원의 몰입도가 올라갑니다.리더가 피드백을 요청하고 수용하는 모습을 보이면, 팀원들은 자신이 중요한 존재라고 느낍니다.이는 자연스럽게 업무 몰입도와 참여도를 높입니다. 셋. 조직에 피드백 문화가 만들어집니다.『규칙 없음』(넷플릭스의 기업문화 책)에서도 강조하듯, 넷플릭스 리더들은 수시로 개선 피드백을 요청하고 열린 태도로 수용합니다.이런 모습이 심리적 안전감을 만들고, 구성원끼리도 자유롭게 피드백을 주고받는 문화로 확산됩니다. 넷플릭스의 기업문화를 다룬 '규칙없음’이라는 책을 보면 리더들이 솔선수범해서 피드백을 요청하고 수용하는 것이 창의성을 만들어낸다는 내용이 있는데요, 넷플릭스의 리더들은 수시로 개선할 점에 대한 피드백을 요청하고 잘 수용하는 모습을 보인다고 합니다. 이렇게 하면 리더들에게 피드백을 자유롭게 주게 될 뿐만 아니라 구성원들끼리도 좀 더 자유롭게 피드백을 주고받는 문화를 만들 수 있습니다. 피드백을 요청하는 일은 두렵지만, 그 두려움을 넘어서는 순간 리더는 더 큰 성장을 맞이합니다. 불편한 이야기야말로 리더에게는 가장 소중한 선물이라는 사실을 기억해 주세요.

2025-09-29      권경숙 코치

조직이 무너지는 건 거대한 사건 때문이 아닙니다.대부분은 아주 사소한 균열에서 시작됩니다.회의에서 아무도 질문하지 않는 분위기잘못된 방향인데도 ‘괜히 문제 만들지 말자’며 침묵하는 팀원실수를 숨기는 게 안전하다고 느끼는 문화이 작은 침묵들이 쌓이면결국 변화와 성장은 멈춥니다.질문:우리 조직에서 최근에 있었던 ‘작은 침묵’은 무엇이었나요?그 순간우리는 어떤 이유로 입을 닫았을까요?그 침묵이 정말 안전을 지켜줬을까요아니면 변화를 막았을까요?조직은 ‘성과’를 위해 존재하지만,성과는 신뢰와 심리적 안전감 위에서만 가능합니다.의견을 내도 공격받지 않고, 실패를 해도 배움으로 이어지는 곳.그런 조직만이 오래 버팁니다.

2025-09-22      조서연 코치

오랫동안 조직에서 일하다 보면, 리더가 가장 많이 부딪히는 주제 중 하나가 ‘사람은 왜 이렇게 제각각일까?’라는 질문입니다. 성과를 내야 하는 입장에서는 한 방향으로 끌고 가고 싶지만, 실제로는 구성원마다 속도도 다르고, 일하는 방식도 다르고, 동기부여의 포인트도 다릅니다. 리더가 ‘왜 저 사람은 나처럼 하지 못할까?’, ‘조금만 더 노력하면 되는데 왜 못 버티는 걸까?’ 이런 생각에 갇혀 있으면, 결국 구성원을 바꾸려고만 하게 됩니다. 그러나 다름은 없애야 할 변수가 아니라 활용해야 할 자산이라는 점입니다. 구성원의 다름을 이해한다는 것은 곧 성과의 다양성을 확보한다는 것과 같습니다. 누군가는 꼼꼼하게 체크하며 리스크를 줄이고, 또 누군가는 빠른 실행으로 프로젝트를 전진시킵니다. 혼자 몰입할 때 빛나는 사람이 있는가 하면, 협업 속에서 아이디어를 끌어내는 사람도 있습니다. 이들이 모두 똑같은 방식으로 움직였다면, 조직은 한쪽으로 기울어진 결과만 얻게 되었을 겁니다. 리더의 역할은 이 차이를 인정하고, 그 차이가 서로 보완되도록 무대를 만드는 것입니다. 다름을 무시하면 팀원은 “나를 있는 그대로 존중하지 않는다”는 신호를 받습니다. 그러면 방어적으로 변하고, 결국 잠재력이 드러나지 않습니다. 반대로 리더가 다름을 인정하고 그 가치를 설명해 줄 때, 팀원은 안전감을 느끼고 더 큰 도전을 시도하게 됩니다. 이것이 바로 성과와 신뢰가 동시에 생기는 순간입니다.... 물론 다름을 이해한다는 것이 ‘모든 것을 다 받아들인다’는 뜻은 아닙니다. 조직이 가야 할 방향은 분명해야 하고, 그 안에서 서로의 강점을 어떻게 살릴지 균형을 잡아주는 것이 리더의 몫입니다.다름 속에서 역할을 찾아주고, 각자의 에너지가 모여 하나의 결과를 만들어내게 하는 것, 이것이 진짜 리더십입니다. 결국 다름을 이해하는 리더십은 단순한 미덕이 아니라 성과를 만들어내는 전략입니다. 조직이 같음으로만 움직였다면 성과는 일정 수준에서 멈췄을 겁니다. 그러나 다름을 인정하고 연결하는 순간, 팀은 더 넓고 깊은 결과를 만들어냅니다. 리더가 기억해야 할 중요한 메시지는 이것입니다. “같아야만 한다는 생각을 내려놓을 때, 비로소 팀은 완성된다.”

2025-09-15      김진경 코치

진정한 리더의 두 날개 '도전'과 '지지'의 황금 비율 조직의 성과와 구성원의 잠재력을 동시에 이끌어 내는 리더의 핵심 역량은 무엇일까요?그 답은 바로 '도전(Challenge)'과 '지지(Support)'라는 두 가지 역량의 균형에 있습니다.하나만으로 온전한 리더십을 발휘할 수 없으며, 두 역량이 조화를 이룰 때 비로소 조직과 개인은 함께 성장할 수 있습니다.성장의 엔진 → '도전(Challenge)'리더십에서의 '도전'이란, 지속적인 피드백을 통해 더 크고 훌륭한 결과를 요구하는 것입니다. 이는 구성원의 잠재력을 신뢰하고 더 높은 기준을 제시함으로써 성장을 촉진하는 역할을 합니다.1. 높은 기대 설정:리더가 구성원에게 높은 기대를 가지면, 구성원은 그 기대에 부응하려는 경향을 보입니다.이는 잠재력을 최대로 발휘하게 하는 강력한 동기가 됩니다.2. 건설적 피드백:명확한 목표를 향해 나아가는 과정에서 구체적이고 시의적절한 피드백을 제공하여,구성원 스스로 성장 방향을 설정하도록 돕습니다.하지만 '지지'가 없는 '도전'은 구성원을 소진(Burnout)시키고 실패에 대한 두려움을 키울 뿐입니다. 잠재력의 토양, '지지(Support)''지지'는 지원, 인정, 격려를 통해 심리적 안정감과 자발성을 부여하는 리더의 역량입니다.이는 구성원이 도전을 위한 용기를 내고, 실패를 딛고 일어설 수 있는 단단한 기반이 됩니다.1. 심리적 안정감 조성:구성원이 실수를 두려워하지 않고, 자유롭게 의견을 제시하며 새로운 시도를 할 수 있는 환경을 만드는 것입니다.2. 인정과 격려:결과뿐만 아니라 과정에서의 노력을 구체적으로 인정하고 격려함으로써,강력한 내적 동기를 부여하고 조직에 대한 신뢰를 높입니다.그러나 '도전'이 없는 '지지'는 조직을 현실에 안주하는 '안락 지대(Cozy Zone)'에 머무르게 할 수 있습니다. 도전과 지지의 시너지: 최적의 리더십가장 이상적인 리더십은 '높은 도전'과 '높은 지지'가 함께하는 영역에서 발현됩니다.이 영역의 리더는 구성원에게 높은 목표를 제시하며 성장을 독려하는 동시에,과감히 도전할 수 있도록 굳건한 심리적, 실질적 지원을 제공합니다.이는 구성원의 잠재력을 해방시키고, 자율과 책임에 기반한 고성과 조직 문화를 만드는 핵심입니다. 따라서 리더는 끊임없이 자신의 리더십을 성찰해야 합니다.나는 팀원에게 성장을 위한 적절한 '도전'을 제공하고 있는가?그리고 그들이 실패를 두려워하지 않도록 충분한 '지지'를 보내고 있는가?이 두 날개의 균형을 맞추는 노력이야 말로 당신을 진정한 리더가 될 수 있는 길입니다.

2025-09-08      박준민 코치

요즘 같은 시대엔어제의 방법이 오늘 통하지 않는 경우가 많습니다. 기술은 하루가 다르게 변하고, 시장은 예측할 수 없고, 고객의 기준도 계속 바뀌죠. 이런 불확실성의 시대에 우리는 무엇을 기준 삼아 일해야 할까요? 정답은 없습니다. 다만 한 가지 분명한 건, 변화를 두려워하는 태도는 아무런 답도 주지 않는다는 사실입니다. 불확실한 시대에 빛나는 사람들의 공통점은 단순합니다. “완벽하지 않아도 일단 시작하고, 배우면서 나아간다”는 것. 이들은 실패를 부끄러워하지 않고, 피드백을 성장의 기회로 삼습니다. 그들은 처음부터 잘하려고 하지 않습니다. 대신 계속해서 나아가려는 사람들이죠. 우리 조직도 그래야 합니다. 완벽한 계획을 세우기보다, 과감하게 실험하고 빠르게 배우는 문화를 만들어야 합니다. 그래야 진짜 경쟁력을 갖출 수 있습니다. 질문: 당신은 최근 어떤 새로운 시도를 해봤나요? 변화는 위에서 시켜서 움직이는 게 아니라, 내가 먼저 반 발짝 움직이는 데서 시작됩니다. 누군가는 ‘지금처럼만 하자’고 말할 수 있습니다. 하지만 그 말은 현실을 유지하는 게 아니라, 변화의 속도에 뒤처지는 선택일 수 있습니다. 불안한 시대, 우리가 가야 할 방향은 ‘정답’을 찾는 게 아니라 함께 실험하고, 실패하더라도 배움을 나누는 것입니다. 그런 팀이 결국 이깁니다. 당신의 시도가 팀을 승리로 이끌것입니다.

2025-09-01      조서연 코치