조직이 무너지는 건 거대한 사건 때문이 아닙니다.대부분은 아주 사소한 균열에서 시작됩니다.회의에서 아무도 질문하지 않는 분위기잘못된 방향인데도 ‘괜히 문제 만들지 말자’며 침묵하는 팀원실수를 숨기는 게 안전하다고 느끼는 문화이 작은 침묵들이 쌓이면결국 변화와 성장은 멈춥니다.질문:우리 조직에서 최근에 있었던 ‘작은 침묵’은 무엇이었나요?그 순간우리는 어떤 이유로 입을 닫았을까요?그 침묵이 정말 안전을 지켜줬을까요아니면 변화를 막았을까요?조직은 ‘성과’를 위해 존재하지만,성과는 신뢰와 심리적 안전감 위에서만 가능합니다.의견을 내도 공격받지 않고, 실패를 해도 배움으로 이어지는 곳.그런 조직만이 오래 버팁니다.

2025-09-22      조서연 코치

오랫동안 조직에서 일하다 보면, 리더가 가장 많이 부딪히는 주제 중 하나가 ‘사람은 왜 이렇게 제각각일까?’라는 질문입니다. 성과를 내야 하는 입장에서는 한 방향으로 끌고 가고 싶지만, 실제로는 구성원마다 속도도 다르고, 일하는 방식도 다르고, 동기부여의 포인트도 다릅니다. 리더가 ‘왜 저 사람은 나처럼 하지 못할까?’, ‘조금만 더 노력하면 되는데 왜 못 버티는 걸까?’ 이런 생각에 갇혀 있으면, 결국 구성원을 바꾸려고만 하게 됩니다. 그러나 다름은 없애야 할 변수가 아니라 활용해야 할 자산이라는 점입니다. 구성원의 다름을 이해한다는 것은 곧 성과의 다양성을 확보한다는 것과 같습니다. 누군가는 꼼꼼하게 체크하며 리스크를 줄이고, 또 누군가는 빠른 실행으로 프로젝트를 전진시킵니다. 혼자 몰입할 때 빛나는 사람이 있는가 하면, 협업 속에서 아이디어를 끌어내는 사람도 있습니다. 이들이 모두 똑같은 방식으로 움직였다면, 조직은 한쪽으로 기울어진 결과만 얻게 되었을 겁니다. 리더의 역할은 이 차이를 인정하고, 그 차이가 서로 보완되도록 무대를 만드는 것입니다. 다름을 무시하면 팀원은 “나를 있는 그대로 존중하지 않는다”는 신호를 받습니다. 그러면 방어적으로 변하고, 결국 잠재력이 드러나지 않습니다. 반대로 리더가 다름을 인정하고 그 가치를 설명해 줄 때, 팀원은 안전감을 느끼고 더 큰 도전을 시도하게 됩니다. 이것이 바로 성과와 신뢰가 동시에 생기는 순간입니다.... 물론 다름을 이해한다는 것이 ‘모든 것을 다 받아들인다’는 뜻은 아닙니다. 조직이 가야 할 방향은 분명해야 하고, 그 안에서 서로의 강점을 어떻게 살릴지 균형을 잡아주는 것이 리더의 몫입니다.다름 속에서 역할을 찾아주고, 각자의 에너지가 모여 하나의 결과를 만들어내게 하는 것, 이것이 진짜 리더십입니다. 결국 다름을 이해하는 리더십은 단순한 미덕이 아니라 성과를 만들어내는 전략입니다. 조직이 같음으로만 움직였다면 성과는 일정 수준에서 멈췄을 겁니다. 그러나 다름을 인정하고 연결하는 순간, 팀은 더 넓고 깊은 결과를 만들어냅니다. 리더가 기억해야 할 중요한 메시지는 이것입니다. “같아야만 한다는 생각을 내려놓을 때, 비로소 팀은 완성된다.”

2025-09-15      김진경 코치

진정한 리더의 두 날개 '도전'과 '지지'의 황금 비율 조직의 성과와 구성원의 잠재력을 동시에 이끌어 내는 리더의 핵심 역량은 무엇일까요?그 답은 바로 '도전(Challenge)'과 '지지(Support)'라는 두 가지 역량의 균형에 있습니다.하나만으로 온전한 리더십을 발휘할 수 없으며, 두 역량이 조화를 이룰 때 비로소 조직과 개인은 함께 성장할 수 있습니다.성장의 엔진 → '도전(Challenge)'리더십에서의 '도전'이란, 지속적인 피드백을 통해 더 크고 훌륭한 결과를 요구하는 것입니다. 이는 구성원의 잠재력을 신뢰하고 더 높은 기준을 제시함으로써 성장을 촉진하는 역할을 합니다.1. 높은 기대 설정:리더가 구성원에게 높은 기대를 가지면, 구성원은 그 기대에 부응하려는 경향을 보입니다.이는 잠재력을 최대로 발휘하게 하는 강력한 동기가 됩니다.2. 건설적 피드백:명확한 목표를 향해 나아가는 과정에서 구체적이고 시의적절한 피드백을 제공하여,구성원 스스로 성장 방향을 설정하도록 돕습니다.하지만 '지지'가 없는 '도전'은 구성원을 소진(Burnout)시키고 실패에 대한 두려움을 키울 뿐입니다. 잠재력의 토양, '지지(Support)''지지'는 지원, 인정, 격려를 통해 심리적 안정감과 자발성을 부여하는 리더의 역량입니다.이는 구성원이 도전을 위한 용기를 내고, 실패를 딛고 일어설 수 있는 단단한 기반이 됩니다.1. 심리적 안정감 조성:구성원이 실수를 두려워하지 않고, 자유롭게 의견을 제시하며 새로운 시도를 할 수 있는 환경을 만드는 것입니다.2. 인정과 격려:결과뿐만 아니라 과정에서의 노력을 구체적으로 인정하고 격려함으로써,강력한 내적 동기를 부여하고 조직에 대한 신뢰를 높입니다.그러나 '도전'이 없는 '지지'는 조직을 현실에 안주하는 '안락 지대(Cozy Zone)'에 머무르게 할 수 있습니다. 도전과 지지의 시너지: 최적의 리더십가장 이상적인 리더십은 '높은 도전'과 '높은 지지'가 함께하는 영역에서 발현됩니다.이 영역의 리더는 구성원에게 높은 목표를 제시하며 성장을 독려하는 동시에,과감히 도전할 수 있도록 굳건한 심리적, 실질적 지원을 제공합니다.이는 구성원의 잠재력을 해방시키고, 자율과 책임에 기반한 고성과 조직 문화를 만드는 핵심입니다. 따라서 리더는 끊임없이 자신의 리더십을 성찰해야 합니다.나는 팀원에게 성장을 위한 적절한 '도전'을 제공하고 있는가?그리고 그들이 실패를 두려워하지 않도록 충분한 '지지'를 보내고 있는가?이 두 날개의 균형을 맞추는 노력이야 말로 당신을 진정한 리더가 될 수 있는 길입니다.

2025-09-08      박준민 코치

요즘 같은 시대엔어제의 방법이 오늘 통하지 않는 경우가 많습니다. 기술은 하루가 다르게 변하고, 시장은 예측할 수 없고, 고객의 기준도 계속 바뀌죠. 이런 불확실성의 시대에 우리는 무엇을 기준 삼아 일해야 할까요? 정답은 없습니다. 다만 한 가지 분명한 건, 변화를 두려워하는 태도는 아무런 답도 주지 않는다는 사실입니다. 불확실한 시대에 빛나는 사람들의 공통점은 단순합니다. “완벽하지 않아도 일단 시작하고, 배우면서 나아간다”는 것. 이들은 실패를 부끄러워하지 않고, 피드백을 성장의 기회로 삼습니다. 그들은 처음부터 잘하려고 하지 않습니다. 대신 계속해서 나아가려는 사람들이죠. 우리 조직도 그래야 합니다. 완벽한 계획을 세우기보다, 과감하게 실험하고 빠르게 배우는 문화를 만들어야 합니다. 그래야 진짜 경쟁력을 갖출 수 있습니다. 질문: 당신은 최근 어떤 새로운 시도를 해봤나요? 변화는 위에서 시켜서 움직이는 게 아니라, 내가 먼저 반 발짝 움직이는 데서 시작됩니다. 누군가는 ‘지금처럼만 하자’고 말할 수 있습니다. 하지만 그 말은 현실을 유지하는 게 아니라, 변화의 속도에 뒤처지는 선택일 수 있습니다. 불안한 시대, 우리가 가야 할 방향은 ‘정답’을 찾는 게 아니라 함께 실험하고, 실패하더라도 배움을 나누는 것입니다. 그런 팀이 결국 이깁니다. 당신의 시도가 팀을 승리로 이끌것입니다.

2025-09-01      조서연 코치

내가 경청을 못하는 건 ‘내탓’이 아니라 ‘뇌탓’이라고? 우리가 상대방의 말을 잘 경청하는 게 중요하다는 건 모두가 잘 알고 있습니다. 그런데도 경청을 잘하는 일은 쉽지 않습니다. 예를 들어보겠습니다. 구성원: 요즘 회사 프로젝트 때문에 늦게까지 일하는 날이 많아 힘들어요.리더: 나도 예전에 그런 적 있었어. 한 달 내내 야근했는데 진짜 죽을 맛이었지. 구성원: 지난주에 파리 갔다가 에펠탑을 봤는데 정말 멋졌어요.리더: 아, 나도 예전에 파리 갔는데, 난 루브르 박물관이 정말 좋더라. 지금 이 리더는 구성원의 말을 잘 듣고 있는 걸까요? 겉으로는 구성원의 말을 잘 들어주는 것 같지만, 사실은 자기 경험을 떠올리고 자기 이야기를 하고 있습니다. 이를 ‘가짜 경청’이라고 합니다. 이 구성원은 이렇게 가짜 경청하는 리더와 계속 대화를 하고 싶을까요? 아마 빨리 대화를 그만두고 싶을 거예요. 뿐만 아니라 리더에 대한 신뢰도 떨어지고, 일에 대한 의욕도 떨어질 거예요. 그런데 왜 이런 일이 생길까요?리더 뿐만 아니라 사실 우리는 누구나 자신의 이야기를 더 하고 싶어합니다.이건 우리 뇌의 보상 시스템 때문인데요, 우리 뇌는 자기 이야기를 할 때 ‘쾌감중추’를 활성화시킵니다. 우리 뇌는 자기 이야기를 할 때 보상회로가 활성화되고, 그 과정에서 도파민이 분비됩니다. 도파민은 즐거움과 만족감을 주는 신경전달물질이기 때문에, 우리는 본능적으로 자기 이야기를 하고 싶어하는 것입니다. 그러니 내가 경청을 못하는 건 ‘뇌탓’이라는 것입니다. 리더에게는 경청이 더욱 더 어려운 이유 경청은 누구에게나 어렵지만, 리더에게는 특히 더 어렵습니다. 이유는 뇌과학적 요인뿐 아니라 리더라는 역할의 특성에도 있습니다.1. 성과에 대한 책임이 크다 보니, 리더는 결과 중심적으로만 듣는 경향이 있습니다. 과정이나 감정보다는 그래서 우리 조직에 어떤 영향이 있는가 중심으로 듣게 되는 경우가 많습니다.2. 경험이 많을수록 ‘내 방식이 맞다’는 확신이 강해져, 새로운 관점에 귀 기울이기보다 내 답을 전달하려는 욕구가 앞섭니다.3. 구성원들이 리더 말에 주로 맞춰주기 때문에, 리더는 상대의 말을 끝까지 들을 필요성을 덜 느끼게 됩니다. 결국 리더는 뇌의 보상체계와 리더십 역할 특성 때문에 ‘가짜 경청’을 하기가 더 쉽습니다. 그렇기 때문에 진짜 경청을 잘하는 리더는 더욱 귀하고 존경받아 마땅하다 할 수 있을 거예요. 이렇게 리더가 경청을 잘 하는 건 쉽지 않음에도 경청은 중요합니다. 경청은 단순히 말을 듣는 기술이 아니라, 상대의 생각과 감정을 존중한다는 메시지이기 때문입니다.리더가 진심으로 경청할 때, 구성원은 안전감을 느끼고 자신의 의견이 존중받는다고 인식합니다. 이때 구성원 뇌의 보상회로가 활성화되어 소속감과 몰입도가 높아지고, 더 잘 협력하고 창의성도 올라가게 됩니다. 대화는 스포츠 경기와 반대로 내가 져야 이기는 게임입니다. 리더가 말할 기회를 팀원에게 내어줄 때, 팀원의 보상회로가 활성화되고 도파민이 분비되어 대화가 즐거운 경험으로 바뀝니다. 그 즐거움이 곧 일의 의욕과 성과로 이어지는 것이지요.

2025-08-25      권경숙 코치

“왜 하는지를 아는 사람은 어떤 어려움도 이겨낸다” by 프리드리히 니체많은 조직에서 목표를 세우고도 구성원과의 ‘온도차’를 경험합니다. 목표는 분명 존재하지만, 그것이 ‘나의 일’로 느껴지지 않을 때 우리는 몰입 대신 거리두기를 선택하게 됩니다.그렇다면, 어떻게 해야 조직의 목표가 구성원 모두에게 '나의 목표'로 전달될 수 있을까요?다음은 실천 가능한 "조직 목표 공유의 3가지 방법"입니다.1. 스토리로 연결하라: 왜 이 일이 중요한가목표 숫자나 지표보다 중요한 것은 의미입니다.리더는 조직이 이 목표를 추구하는 ‘배경 이야기’를 들려주어야 합니다.“우리가 이번에 고객만족도를 15% 올리는 이유는 단지 점수를 위한 것이 아니라, 팬덤 기반 서비스를 구축하려는 첫걸음입니다.”의미 있는 스토리는 구성원의 자발적 참여를 이끌어냅니다.목표에 ‘이야기’가 생기면, ‘감정’이 붙고 ‘소속감’이 따릅니다.2. ‘역할의 언어’로 번역하라같은 목표라도 부서나 직무에 따라 받아들이는 방식이 다릅니다.리더는 공통의 조직 목표를 각자의 역할 언어로 해석해 전달해야 합니다. “이 목표는 개발팀에겐 성능 최적화를, 고객지원팀에겐 고객 이탈 방지를, 마케팅팀에겐 경험 설계를 의미합니다.”목표를 역할 중심으로 번역하면, 구성원은 자신의 영향력을 이해하고 실행 동기를 가지게 됩니다.3. 진행 중에도 ‘공유’를 멈추지 마라목표는 세우는 것보다 함께 걸어가는 과정이 더 중요합니다.리더는 정기적인 피드백, 중간 리뷰, 성과 공유 자리를 통해 목표의 ‘현재 위치’를 나눠야 합니다.“지금까지 70% 달성했어요. 이 과정에서 여러분의 기여가 컸습니다.”“생각보다 진행이 느리지만, 이 방향이 맞는지를 함께 점검해봅시다.”공유는 한 번의 전달이 아니라, 지속적인 ‘조율’이어야 합니다.“당신의 팀은 지금, 같은 방향을 바라보고 있나요?”“목표는 공유되었나요, 아니면 공지되었나요?”조직은 숫자보다 의미, 일방보다 상호작용, 계획보다 함께 가는 여정을 통해 성장합니다.리더의 언어는 방향을 만들고, 공유의 방식은 몰입을 만들어나갑니다.

2025-08-08      김진경 코치

어느 회의 자리에서 이런 말이 나왔습니다. “결국, 조직이 성장한다는 건 사람이 성장한다는 뜻이야.” 고개를 끄덕이면서도 문득 이런 생각이 들었습니다. 우리는 정말, '사람'을 조직의 중심에 두고 있는가? 바쁘게 돌아가는 업무 속에서 우리는 종종 중요한 걸 잊습니다. 성과 지표, 마감, 실적, 보고... 물론 다 중요합니다. 하지만 그런 숫자들은 결국 ‘사람’이 만들어내는 것들입니다. 숫자 뒤엔 늘, 애쓰는 누군가가 있다는 걸 기억해야 합니다. 조직이 좋은 방향으로 바뀌려면? 화려한 전략이나 복잡한 제도보다 중요한 건 ‘사람을 대하는 태도’입니다. 동료를 존중하고, 실수에 관대하며, 함께 성장하고자 하는 마음이 진짜 문화를 만듭니다. 조직 내에 따뜻한 말 한마디, 칭찬 한 줄, 진심 어린 관심 하나가 퍼지면 놀라운 일이 벌어집니다. 누군가는 자존감을 회복하고, 누군가는 다음 도전을 해낼 힘을 얻죠. 그게 바로 성과입니다. 좋은 조직은 결국 좋은 사람들이 함께 만들어갑니다. ‘좋은 사람’이란 대단한 영웅이 아니라, 옆 사람을 배려하고, 묵묵히 자기 자리를 지키는 사람입니다. 질문: 요즘, 당신은 조직 안에서 누구에게 따뜻한 말 한마디를 건넸나요? 당신이 그런 사람이라면, 우리 조직은 이미 잘 가고 있는 겁니다. 앞으로 더 중요한 건 그걸 ‘지켜내는 일’입니다. 좋은 문화는 위에서 내려오는 것도, 아래서부터 자연스레 올라오는 것도 아닙니다.그건 우리 모두가 만드는 것입니다.

2025-07-30      조서연 코치

팀플만 하면 꼭 답답한 순간이 오고, 회사에서 '일잘러' 소리는 듣지만 진짜 영향력 있는 사람이 되고 싶은데 방법을 모르겠다고요? 우리는 리더십을 '해야 할 일(To-Do List)'로 배우곤 합니다. PPT 만들기, 회의록 작성하기, 업무 분배하기 등등 하지만 이런 '행동'만으로 채워지지 않는 2%가 있죠. 바로 당신이라는 사람의 고유한 '존재'입니다. 성과를 내는 리더를 넘어, 사람을 움직이는 리더로 성장하는 비밀, '행동(Doing)'과 '존재(Being)'의 차이를 알려드리겠습니다. STEP 1. 보이는 리더십: 당신은 무엇을 '하고' 있나요? (The 'Doing') 리더십의 가장 기본은 눈에 보이는 '행동'입니다. 보통 두 가지로 나눌 수 있죠. 과업 중심 (Task-Oriented): "우리 팀 목표는 A야!", "이건 누가 언제까지 끝내자!" 처럼 일의 목표와 계획, 결과물을 챙기는 행동입니다. 프로젝트가 산으로 가지 않게 방향을 잡아주는 역할이지요. 관계 중심 (Relationship-Oriented): "요즘 힘든 일은 없어?", "네 생각은 어때?" 처럼 팀원의 이야기를 들어주고, 멘탈을 챙기고, 좋은 분위기를 만드는 행동입니다. 팀이 지치지 않고 함께 나아가게 하는 윤활유와 같습니다. 물론 둘 다 중요합니다. 하지만 이것만 잘한다고 리더십이 좋다고 할 수 있을까요? "혹시 당신의 리더십은 '체크리스트'를 지워나가는 데만 머물러 있진 않나요?" STEP 2. 보이지 않는 리더십: 당신은 '누구'인가요? (The 'Being') 진짜 차이는 여기서 만들어집니다. 바로 당신의 '존재' 자체입니다. 같은 상황, 같은 말을 해도 유독 더 믿음이 가고 따르고 싶은 사람이 있죠? 그게 바로 '존재'의 힘입니다. 나만의 필터 (내적 무대): 우리는 모두 과거의 경험(부모님, 선배, 이전 팀장과의 관계 등)으로 만들어진 무의식적인 필터를 가지고 있습니다. 이 필터 때문에 특정 상황에서 나도 모르게 욱하거나, 회피하거나, 불안해하는 등 비합리적인 행동이 튀어나오죠. 이게 바로 '리더십의 그늘(Blind Spot)'입니다. 진정성 (Authenticity): 나의 강점과 약점, 내가 무엇을 중요하게 생각하는지 스스로 아는 것이에요. 나를 제대로 알 때, 나의 행동에 진심이 담기고 다른 사람에게도 그 진정성이 전달됩니다. 결국 당신이 하는 행동(Doing)은 당신이라는 존재(Being)에서 비롯됩니다. 내 마음이 불안하면 아무리 좋은 말을 해도 팀원들은 그 불안을 느낍니다. "결정적인 순간, 당신의 행동을 결정하는 것은 '지식'인가요, '무의식적인 나'인가요?" STEP 3. 진짜 성장: '실무자'에서 '리더'로의 전환 대학생 팀플 조장에서 신입사원, 그리고 주니어 리더가 되는 과정은 단순히 '일'이 바뀌는 게 아닙니다. '존재'의 전환이 필요하죠. 가장 중요한 첫 번째 전환점: 나 혼자 잘하는 사람 > 다른 사람을 잘되게 돕는 사람 이전에는 내 과제, 내 실적만 챙기면 '에이스' 소리를 들었을지 모릅니다. 하지만 리더의 역할은 다릅니다. 나의 성공이 아니라 '우리의 성공'에서 기쁨과 가치를 느끼는 사람으로 '존재'가 바뀌어야 합니다. 이 전환에 실패하면, 팀장이 되어서도 혼자 일 다 하고, 팀원들을 믿지 못하며 사사건건 간섭하는 '마이크로매니저'가 되고 맙니다. 이건 스킬의 문제가 아니라, 리더로서의 정체성, 즉 '존재'가 아직 전환되지 못했다는 신호입니다. "당신은 '나의 성공'에 기뻐하나요, '우리의 성공'에 더 큰 보람을 느끼나요?" '존재'를 성장 시키는 3가지 작은 습관 거창한 계획보다 중요한 건, 나를 알아차리는 작은 시도입니다. 1. '왜?'라고 묻기: 오늘 내가 했던 말과 행동에 대해 '나는 왜 그렇게 했을까?' 질문을 던져보세요. 내 안의 진짜 이유를 발견할 수 있어요. 2. 피드백 용기 내기: 믿을 만한 동료나 선배에게 "제가 다른 사람에게 어떻게 비치나요?", "제가 이럴 때 어때 보여요?"라고 솔직하게 물어보세요. 내가 모르는 나의 모습을 알게 될 거예요. 3. 하루 10분 '나'와 대화하기: 오늘 가장 기뻤던 순간, 가장 화가 났던 순간을 떠올려보세요. 그 순간에 내 마음이 어땠는지, 어떤 생각이 스쳐 지나갔는지 가만히 들여다보는 것 만으로도 큰 성찰이 됩니다. 리더십은 정답이 정해진 길이 아닙니다. '나 다운 리더십'을 찾아가는 여정 그 자체입니다. 행동(Doing)을 채우는 것을 넘어, 당신의 존재(Being)를 단단하게 만들어가는 진짜 성장을 시작해보세요!

2025-07-28      박준민 코치

"모두 비슷하게 생각할 때에는아무도 깊이 생각하지 않는다월터 리프만"사회적 증거의 법칙이란. 사람들은 다른 사람들이 하는 행동을 보고그 행동이 옳거나 적절하다고 판단하는 경향- 설득의 심리학, 로버트치알디니 - 예를 들어, 스텐드 바에 바텐더들은 영업 시작 전에 팁을 담은 유리병에 미리 1달러짜리 지폐 몇장을 넣어놓은 행위 입니다.바텐더에게 팀을 남기는 것은 사회통상적으로 적절한 행위로 손님에게 팁을 자연스럽게 유도하기도 합니다.​'가장 많이 팔린' '무섭게 성장하는' '1초에 한개씩 판매' 등의 광고메세지로제품의 우수성을 알리기 보다는.. 많은 사람들이 이 제품을 구입하고 있다는 메세지로소비자를 유혹하기도 합니다.​사이비 종교에 빠지는 사람들에 대한 심리적 현상도사회적 증거의 법칙을 토대로 설명하고 있습니다. ​멀쩡하게 생긴 성도들이 믿고 따르는 모습을 보고자신도 그 행동이 옳다고 여기게 된다는데서 시작됩니다. 다수가 따르고 있으니 이 종교의 가르침이 맞을 것이다. 라는무의식적 믿음이 강화되는 것이죠.이것을 '동조 효과'라고 합니다.​이렇게 동조가 된 사람은 집단의 신념에 점점 더 깊이 빠져들게 됩니다.​다수의 무지가 초래한 '제노비스' 사건은주변사람들이 행동하지 않으니, 나역시 행동할 필요가 없다고 판단하면서초래하여 무참하게 살인으로 이어지게 됩니다.이를 '책임 분산 효과'라고 합니다.사람이 많을수록 개인은 책임을 느끼지 않게 되는 심리적 현상입니다. 이러한 심리는 조직에서도 유사하게 작용이 되는데..문제가 발생했을때 아무도 책임지려 하지 않거나, 다른사람들의 반응을 보고나의 행동을 멈추게 됩니다.'내가 무슨 오지랖일까.. 다른사람도 가만히 있는데'하면서...말입니다.​​그렇기에 이러한 '사회적 증거의 법칙'에 대응하는 전략이 필요합니다.​첫째,조작된 사회적 증거에 대해서는 반격!​책임 회피를 막기 위해 명확한 역할 설정과 즉각적인 피드백(코칭)을 제공해야 합니다.​명확한 책임과 역할을 부여해야 한다. 팀원들이 다른사람이 하겠지..라는 생각을 하는 순간조직 내 책임감과 행동력이 떨어지기 때문입니다.​특히, 갑자기 일어난 문제상황에서리더가 빠르게 개입하여 행동의 중요성을 강조하고 피드백을 제공해야 합니다.​"이번 프로젝트에서는 김과장이 PM입니다. 문제가 발생하면즉시, 김과장과 저에게 보고를 해주고, 해결책을 찾아서 도울께요"​역할과 책임의 구조를 명확하면 구성원들은 문제상황에서소극적으로 반응하지 않고 적극적으로 참여하게 됩니다.​둘째,긍정적인 사회적 증거로 재 창출!​팀원들은 다른팀원들의 행동을 보고 자신이 무엇을 해야 하는지 판단하게 됩니다.그렇기에 팀내 리더는 팀내 긍정적이고 모범적인 사례가 공유되면팀원들은 그것을 성과 기준으로 인식하고 따라하려는 목표(동기)가 생깁니다.​"팀원 여러분! 이번 우리팀이 B프로젝트에서 목표달성을 40%나 높이는 성과를 달성했네요. 다른팀들이 벤치마킹하고 싶다고 난리네요. 다른팀도 도움을 줄 수 있을꺼 같아요."성과관리의 핵심 사회적 증거의 법칙을 적극적으로 활용하자!사이비종교나 길거리 무반응은 모두 사회적 증거의 법칙이 자칫 잘못했을때 나오는 현상입니다. ​그렇기에 이것을 역활용할수 있다는 점에 주목해야 합니다. 성공사례나 잘한 행동을 계속 공유하고 강조하고 칭찬하고 인정해주는것,책임 구조를 명확하게 설정하는 것. 즉, 다수가 아닌 특정 개인에게 책임을 부여하여행동주도적 문화를 조성하는 것이 리더의 중요한 역할입니다. ​​여러분의 팀에서 어떤 변화를 시도해 볼수 있는지 한번 고민해 볼까요? ​

2025-07-21      김선하 코치

살면서 우리는 다양한 일들을 맞닥뜨립니다. 그 중 청소처럼 단순해 보이는 일도 있습니다. 그러나 같은 일을 하더라도 사람마다 그 결과는 크게 달라지지요. 예를 들어볼까요 어떤 사람은 청소를 하면 먼지 한 톨 남기지 않고 완벽하게 끝마칩니다. 반면에 또 다른 사람은 대충 빗자루만 몇 번 휘두르고는 '나는 청소를 했소' 하는 경우도 있지요. 과연 이 차이는 어디에서 오는 것일까요?이 차이를 만드는 핵심은 바로 일에 대한 목적과 의미입니다청소의 목적이 단순히 "깨끗하게 만드는 것"이라면, 그 사람은 얼마나 시간이 걸리든지 결과가 만족스럽게 나올 때까지 청소를 할 것입니다.하지만 청소의 목적이 단순히 "했다는 표시"에 그친다면, 그 결과는 대충 얼버무리기 마련입니다.같은 행동이라도 그 행동에 부여하는 의미가 다르면, 결과는 하늘과 땅 차이처럼 달라집니다.의미가 동기를 만든다사람이 어떤 일을 할 때 의미와 가치를 느끼면, 자연스럽게 그 일에 대한 몰입과 책임감이 생깁니다.이것은 단순하게 습관적인 행동에서 나오는 태도와는 차원이 다릅니다. 의미를 찾은 사람은 자발적으로 행동하며, 자신의 노력이 장기적으로 어떤 변화를 가져올지에 대해 깊이 고민합니다.이런 사람은 단순히 눈앞의 결과를 넘어 더 큰 목표와 비전을 품고 있습니다. 그렇기에 이러한 태도는 개인뿐만 아니라 조직에도 큰 영향을 미치게 됩니다.조직 내에서 각자가 맡은 일에 의미를 부여하지 않으면, 조직의 생산성과 성장은 저해될 수밖에 없습니다. 조직원들은 하루를 때우고 무기력한 태도로 일하게 되고, 결국 조직의 핵심 가치와 목표는 달성되지 못합니다.나의 핵심가치와 조직의 핵심가치 얼라이먼트!일에 대한 의미와 목적을 설정하는 것은 조직 내에서도 매우 중요합니다. 특히 리더들은 조직의 목표와 조직원들의 가치가 잘 어우러지도록 하는게 핵심포인트입니다. 이 과정에서 중요한것은 '개인 핵심가치와 조직의 핵심가치의 Alignment!'입니다. 조직이 추구하는 비전과 핵심 가치를 조직원이 충분히 이해하고 받아들일때, 자신의 역할이 그 가치와 어떻게 연결되는지 인식할수 있습니다. 이어서 예를 더 들어볼께요.호텔 청소를 담당하시는분이 있다고 가정해봅니다. 단순히 객실을 청소하는 것이 아니라, 고객에게 쾌적하고 편안한 환경을 제공한다는 사명감을 가진다면..청소담당직원은 작은 먼지 하나도 지나치지 않을 것입니다. 자신의 역할을 통해 고객에게 좋은 경험을 제공하고, 나아가 호텔의 명성을 높이는 데 기여한다고 느낄 때, 그의 일은 더 이상 단순 노동이 아니라 가치 있는 업무로 변모하기 때문입니다.그렇기에 이를 위해 성과관리 차원에서 리더는 다음과 같은 노력을 기울 일 수 있습니다.핵심 가치 공유교육과 피드백 제공동기 부여 시스템 구축조직의 핵심가치와 비전을 잘 전달하고, 그것들을 조직원들이 공감하도록 도우면서,조직원 각자 맡은 일에 조직의 목표에 얼마나, 어떻게 기여하는지 지속적인 피드백(코칭)을 통해 알려주는 것입니다. 이를 통해 그 성과를 인정하고 잘 보상하면서, '음~ 나 잘하고 있네...'라는 자부심과 성취감을 느낄수 있게 하는 것이야 말로 진정한 성과 관리가 아닐까 생각합니다.개인적인 성장과 성취로 이어지는 '의미의 힘'일에 의미를 부여하는 습관은 개인의 성장과 성취에 직접적인 영향을 미칩니다. 반복적인 일상 속에서도 작은 목표들을 설정하고, 그 목표가 자신과 조직에 어떤 가치를 가져오는지 인식하면, 우리는 점점 더 성장하는 자신을 발견할 수 있습니다. .일 뿐만 아니라 개인의 삶 전반에 걸쳐서도 마찬가지 일것입니다. 우리는 종종 큰 목표를 향해 나아가면서 작은 일을 소홀히 하기 쉽습니다. 그러나 작은 일 하나하나가 쌓여 큰 변화를 만든다는 사실을 깨닫는다면, 우리는 어떤 일이든 최선을 다하게 될 것입니다.중요한 것은 그 일이 내 삶과 미래에 어떤 영향을 미칠지를 고민하는 것입니다. 내가 왜 이일을 하는지 의미와 가치를 찾고, 그것을 조직과 조화롭게 연결하는 태도는 개인과 조직 모두의 윈윈 전략이 될수 있지 않을까요. 오늘 당신이 하는 작은 일에도 의미를 부여 해 봅시다.그 작은 변화가 쌓여 내일은 더 큰 성과로 돌아올 것이니까요.

2025-07-17      김선하 코치

"요즘 팀원과 1on1 하세요?" 이 질문을 들으면 많은 리더들이 고개를 끄덕입니다. 하지만 그다음 질문에는 잠시 멈칫하곤 합니다. "그 1on1은 피드백의 시간인가요, 아니면 점검과 보고의 시간인가요?" 주는 사람도, 받는 사람도 어려운 피드백입니다.  우리 조직이 요구되는 속도는 점점 빨라지고 있습니다. 빠른 성장을 위해 수시로 업무를 조정하고, 목표를 재설정해야 하죠.이 과정에서 리더는 팀원과의 1on1을 '업무 현황 체크'로만 쓰는 경우가 많습니다.하지만 제가 경험으로 들은 것은, 피드백 없는 1on1은 결국 ‘관리의 대화’로 끝난다는 사실입니다.진짜 피드백은, 일을 잘하고 있는지만이 아니라지금 이 사람이 어떤 상태인지를 묻는 데서 시작됩니다."최근 가장 어려웠던 일은 뭐였어요?""이 프로젝트에서 가장 뿌듯했던 순간은?"이런 질문은 팀원의 내면을 꺼내게 하고, 스스로를 돌아보게 합니다.1on1 피드백의 본질은 ‘일’이 아닌 ‘사람’을 중심에 두는 것입니다.그 시간은 평가나 코칭 이전에,내가 너를 이해하려 한다는 시그널입니다.그 믿음이 쌓이면, 팀원은 피드백을 방어하지 않고 받아들일 준비가 됩니다.결국 팀의 성장 속도는 피드백의 품질에 비례합니다.정기적인 1on1도 좋지만, 더 중요한 건 ‘심리적 연결감이 있는 피드백’입니다.마지막으로, 이 질문을 남깁니다."당신의 1on1은 팀원의 마음을 두드리고 있나요, 아니면 일의 결과만 확인하고 있나요?"

2025-07-14      김진경 코치