비즈니스의 성패를 결정짓는 것은 무엇을 하는가가 아니라, 무엇을 하지 않는가에 있습니다.우리는 종종 타인의 요청을 거절하지 못해 모든 일에 'YES'를 외치며 착한 동료라는 환상에 빠집니다.하지만 이런 상태는 ‘선택장애’일 뿐, 결국 조직의 에너지를 분산시켜 성과를 갉아먹는 독이 됩니다.진짜 성과는 본질에 집중하기 위해 비본질적인 것들을 걷어내는 ‘건강한 거절’에서 만들어집니다.미움받을 용기를 내어 우선순위를 지켜내는 단호함이 결국 비즈니스의 선명함과 속도를 결정합니다.질문: 당신은 지금 조직의 목표를 위해, 혹은 단순히 미움받지 않기 위해 '예스'를 연발하고 있나요?1. 'YES'의 역설: 모두를 만족시키려다 모두를 잃는다 모든 요청에 응하는 것은 책임감이 강하다는 증거처럼 보이지만, 실제로는 우선순위가 없다는 고백과 같습니다. 무분별한 '예스'는 정작 집중해야 할 핵심 프로젝트의 퀄리티를 떨어뜨리고, 팀 전체를 만성적인 과부하 상태로 몰아넣어 조직의 자원을 고갈시킵니다.2. 'NO'의 전략적 가치: 본질을 보호하는 울타리 건강한 '노'는 거절이 아니라 '보호'입니다. 우리가 지향하는 목표와 맞지 않는 일을 멈춤으로써, 진정으로 가치 있는 일에 쏟을 시간과 에너지를 확보하는 것이기 때문입니다. 단호하면서도 정중한 거절은 조직의 방향성을 선명하게 만들고, 리더의 전문성을 높여주는 전략적 선택입니다.3. '착한 리더'를 넘어 '탁월한 리더'로 미움받고 싶지 않은 마음은 누구에게나 있지만, 리더는 감정보다 목표에 충실해야 합니다. 거절할 때는 감정이 아닌 '데이터와 우선순위'를 근거로 소통해야 합니다. 환경에 휩쓸려 반응하는 대신, 조직의 비전을 기준으로 '노'라고 말할 수 있을 때 비로소 주도적인 성과가 시작됩니다.

2026-05-04      조서연 코치

비즈니스에서 위대한 성과는 천재적인 한 명의 리더가 아니라, 두려움 없이 의견을 나누는 팀에서 시작됩니다.우리는 종종 침묵을 미덕으로 여기거나, 반대 의견이 조직의 화합을 해친다는 착각에 빠집니다.하지만 이런 상태는 ‘가짜 평화’일 뿐, 조직을 서서히 침몰시키는 가장 위험한 징후입니다.진짜 성과는 비난받을 걱정 없이 실수를 드러내고 솔직하게 의견을 말할 수 있는 ‘심리적 안전감’ 위에서 만들어집니다.서로의 다름을 존중하고 실수를 배움의 기회로 삼는 조용하지만 강력한 신뢰가 결국 조직의 회복탄력성과 혁신을 결정합니다.질문: 우리 팀 회의 시간, 반대 의견을 말하는 것이 자연스러운가요?1. 침묵의 덫조용한 침몰 리더의 의견에 무조건적인 동의나 침묵으로 일관하는 것은 조직이 위험에 처해있다는 가장 확실한 신호입니다. 실수를 비난받을까 두려워 숨기고, 다른 의견을 냈다가 불이익을 당할까 염려하는 문화에서는 결코 혁신적인 아이디어가 나올 수 없습니다. 이는 조직의 눈과 귀를 막아 변화에 대응하지 못하게 만드는 '조용한 침몰'을 초래합니다.2. 심리적 안전감의 무형의 가치 심리적 안전감은 단순히 '서로에게 친절한 것'을 의미하지 않습니다. 자신의 솔직한 의견, 심지어 터무니없어 보이는 아이디어나 리더에 대한 반대 의견을 말해도 뒤탈이 없을 것이라는 확신입니다. 당장 눈에 보이는 성과로 이어지지 않는 것처럼 보이지만, 이 '무형의 신뢰'가 쌓일 때 구성원들은 비로소 자신의 모든 역량을 쏟아붓고 진정한 협업을 시작합니다.3. '비난'에서 '배움'으로리더의 역할 심리적 안전감을 구축하기 위해 리더는 의도적으로 '화단'을 가꾸어야 합니다. 실수가 발생했을 때 "누가 잘못했나?"를 따지기보다 "무엇을 배울 수 있는가?"를 먼저 질문해야 합니다. 리더 스스로 자신의 취약성을 드러내고 도움을 요청하며, 모든 의견을 경청하는 태도를 보일 때, 팀원들은 비로소 마음의 빗장을 풀고 조직의 성장을 위해 주도적으로 기여하게 됩니다.

2026-04-30      조서연 코치

마흔번의 봄을 건너온 당신에게한 직장에서 40년이라는 시간을 보낸다는 것은 단순히 숫자의 누적이 아닙니다.그것은 수만 번의 파도를 견뎌낸 해안선과 같고, 매년 나이테를 새기며 묵묵히 자리를 지킨 거목의 인내와 같습니다.67세, 정년퇴직이라는 단어 뒤에 숨겨진 '완성'의 무게를 저는 깊이 존중합니다.최근 한 고객님과 대화를 나누었습니다. 교직에서 40년을 헌신하고 이제 막 교문을 나선 분입니다.그분은 퇴직 후의 공허함 대신, 아침 8시라는 이른 시간을 선택하며 새로운 루틴을 만들고 계셨습니다.삶의 리부트(Reboot)우리는 흔히 퇴직을 '은퇴(Retirement)'라고 부르지만, 다른 관점에서는 이를 '리부트(Reboot)'라 정의할 수 있습니다.40년의 경력은 낡은 과거가 아닙니다. 그것은 새로운 길을 갈 때 사용할 수 있는 가장 강력한 무기입니다.다시 피어오를 당신의 '꽃'을 응원합니다새로운 시작은 늘 두렵습니다. 익숙했던 교단, 나를 불러주던 직함이 사라진 자리에서 "내가 밖에서도 통할까?"라는 의문이 드는 것은 지극히 자연스러운 과정입니다. 하지만 기억하십시오. 40년 동안 당신이 길러낸 것은 단순히 지식이 아니라, '사람을 변화시키는 힘'이었습니다.지금 당신이 세우고 있는 아침의 루틴, 새로운 분야에 도전하겠다는 그 한 마디는 이미 제2의 인생이라는 대국에서 승기를 잡은 '결정적 한 수'입니다.꽃은 한 번만 피지 않습니다. 봄에 피는 꽃이 있고, 서늘한 가을 서리를 맞으며 더 진한 향기를 내뿜는 꽃이 있습니다.선생님의 새롭고 멋진 꽃이 피어오르길 바라겠습니다."전환(Transition)의 시기에 가장 필요한 것은 '기술'이 아니라 다시 시작할 수 있다는 '자기 긍정'입니다.모든 액티브 시니어 분들의 새로운 도전을 응원드립니다.

2026-04-24      박준민 코치

많은 조직에서 종종 오해를 받습니다. "일은 냉정하게 해야지""친절하면 기준이 흐려져~""성과는 결국 압박이지.."하지만 실제로는 그 반대의 결과가 더 자주 나타납니다. 우리 조직의 다정함은성과를 높이는 방식으로 작동하고 있는지요?다정함은기준을 낮추는 것이 아니라기준을 전달하는 방식을 바꾸는 것입니다. 같은 피드백도비난으로 전달하면 위축되고존중으로 전달되면 행동을 만들어냅니다. 사람은 압박속에서 움직이기도 하지요.하지만 지속적으로 성장하는 힘은심리적 안정감에서 옵니다. 실수를 공유할 있는 분위기의견을 말해도 괜찮은 환경노력이 인정받는 경험들..이런 다정함이 쌓일때조직은 더 빠르게 성장하고더 안정적으로 성과를 내기도 합니다. 결국 중요한건은.다정함의 유무가 아니라다정함의 방향이겠지요. 성과를 내는 조직의 다정함은편안함에 머무르지 않고성장을 향해 설계되어 있습니다. 다정함은성과의 반대말이 아니라성과를 지속시키는 방식이라는 걸꼭 기억해주세요!

2026-04-13      김선하 코치

장자의 '빈 배' (내 마음을 들이받는 것은 '사람'일까요, 나의 '생각'일까요?) 관계에서 오는 스트레스로 잠 못 이루는 밤, 혹시 있으신가요?오늘은 장자(莊子)의 '빈 배' 이야기로 연결해 마음의 평온을 찾는 법을 나눠보려 합니다.장자의 '빈 배' 이야기강을 건너는데, 나룻배 하나가 떠내려 와 내 배에 쿵 하고 부딪혔습니다.만약 그 배에 사람이 타고 있었다면, 우리는 당장 소리칠 겁니다."이봐! 눈을 어디다 두고 다니는 거야!" 화가 머리 끝까지 올라옵니다.하지만, 그 배가 텅 빈 '빈 배'이었다면 어떨까요? 우리는 화를 내는 대신 그저 배를 슥 밀어내고 지나갈 것입니다.사건이 아니라 '해석'이 우리를 괴롭힙니다여기서 놀라운 점은 '배가 부딪혔다'는 물리적 사건은 동일하다는 것입니다.달라진 것은 오직 하나, 그 상황을 바라보는 우리의 생각 뿐입니다.우리의 마음속에서 일어나는 과정을 ABC 모델로 들여다볼까요?A (사건): 배가 부딪힘 (누군가의 무례한 말이나 행동)B (신념):사람이 있을 때: "저 사람은 나를 무시했어!", "일부러 공격한 거야!" (분노 유발 사고)빈 배일 때: "그냥 바람에 떠내려 왔구나." (사실 중심 사고)C (결과): 분노와 스트레스 vs 평온함과 수용결국 내 감정을 폭발 시킨 건 상대방이 아니라, '저 사람은 나에게 그러면 안 돼' 라고 믿는 내 마음속의 해석이었던 셈입니다.성찰 포인트: 나를 비우면 세상은 '빈 배'가 됩니다심리학에서는 우리가 모든 사건을 '나'와 연관 지어 생각하는 것을 '개인화(Personalization)'라는 인지적 오류라고 부릅니다.상사가 기분이 나쁜 게 단지 속이 안 좋아서 일 수도 있는데, "내가 뭘 잘못했나?"라고 걱정하거나 "나를 싫어하나?"라고 오해하는 것이죠.장자는 여기서 한 발 더 나아가 "자신을 비우라"고 말합니다.내 안에 자존심과 피해 의식이라는 자아가 가득 차 있으면, 세상 모든 배가 나를 공격하는 적군처럼 보입니다.하지만 내가 비어 있다면, 그 어떤 충돌도 그저 스쳐 지나가는 바람이 됩니다.성찰 제안오늘 누군가의 말 한마디가 내 마음에 쿵 하고 부딪혔나요? 화를 내기 전에 잠깐 멈추고, 스스로에게 질문해 보세요."혹시 저 사람은 그저 자기 삶의 바람에 떠밀려 온 '빈 배'가 아닐까?"상대의 행동을 나에 대한 공격으로 해석하지 않고, 그저 일어난 현상으로 바라보는 순간. 분노는 연민이 되고, 거친 파도는 잔잔한 물결이 될 것입니다.여러분의 마음이 조금 더 가볍고 자유로워지길 응원합니다.

2026-04-10      박준민 코치

우리는 성과가 나오지 않을 때 가장 먼저 사람을 의심합니다.“더 열심히 했어야지” “역량이 부족한 거 아니야?” “책임감이 약한 거 아냐?”하지만 현장에서 반복해서 확인되는 사실은 성과의 문제는 개인보다 구조에서 시작되는 경우가 많다는 점입니다.지금 우리 조직은 성과가 나올 수밖에 없는 구조를 가지고 있나요?목표는 있지만 우선순위는 모호하고..업무는 많지만 기준은 불명확하며..피드백은 있지만 방향은 일관되지 않은 상태..이런 환경에서는 아무리 뛰어난 개인이 있어도 성과는 불안정해질 수밖에 없습니다.성과는 의지의 문제가 아니라 설계의 문제입니다.명확한 목표 우선순위의 정렬 측정 가능한 기준 지속적인 피드백 구조이 네 가지가 갖춰질 때 개인의 노력은 비로소 성과로 연결됩니다.성과가 나지 않는 조직은 사람을 바꾸려 하기 전에 구조를 점검해야 합니다. 결국 성과는 ‘누가 하느냐’보다 ‘어떻게 설계되어 있느냐’에 달려 있습니다.

2026-04-06      김선하 코치

새해 계획이나 갓 입사한 신입 사원의 열정으로 시작한 다짐이 며칠 못 가 흐지부지된 경험, 다들 있으시죠?이는 여러분의 의지가 부족해서라기보다, '변화의 단계'에 맞는 전략이 없었기 때문일 확률이 높습니다.심리학의 범이론적 모델(TTM)을 통해, 나를 변화시키는 진짜 기술을 소개합니다.1. 나는 지금 어디쯤 있을까? 변화의 5단계행동 변화는 단번에 일어나는 이벤트가 아니라 5개의 계단을 오르는 과정과 같습니다.먼저 1단계인 '전숙고 단계'는 아직 변화할 마음이 없는 상태입니다. 주변에서 잔소리를 해도 "이게 왜 문제지?"라며 방어적인 태도를 취하기 쉽죠.그 다음 2단계인 '숙고 단계'는 "바뀌어야 할 것 같긴 한데, 자신은 없네"라며 갈등하는 시기입니다.이후 "이제 진짜 해보자!"라고 결심하며 구체적인 계획을 세우는 3단계 '준비 단계'를 거쳐,실제로 행동을 옮기는 4단계 '실행 단계'에 진입하게 됩니다.마지막으로 이 행동이 내 삶의 일부가 되어 완전히 정착하면 5단계 '유지 및 종결 단계'에 도달합니다.2. 변화를 방해하는 내 마음의 '유형' 파악하기변화가 유독 어렵게 느껴진다면, 내가 어떤 유형의 '전숙고자'인지 살펴보는 것이 도움이 됩니다.몰라서 안 하는 유형: 자신의 행동이 왜 문제인지 지식 자체가 부족한 상태입니다.반항하는 유형: 변화해야 하는 이유는 알지만, 안 해도 상관없다며 논리적으로 방어합니다.포기한 유형: 동기가 낮고 "노력해봤자 뭐가 달라지겠어?"라며 자신감이 떨어진 상태입니다.합리화하는 유형: "문제는 내가 아니라 환경 탓이야"라며 타인에게 책임을 돌리려 합니다.이런 상태라면 무작정 실행하기보다, "지금의 방식이 나에게 어떤 이익과 불편함을 주는지" 스스로에게 질문하며 인식을 전환하는 과정이 먼저 필요합니다.3. 습관을 만드는 5가지 실전 무기 (SMART)변화를 시작하기로 마음먹었다면, 무작정 열심히 하기보다 다음의 SMART 전략을 일상에 배치해 보세요.첫째, 상황(Situation)을 통제하세요. 스마트폰 중독에서 벗어나고 싶다면 충전기를 아예 다른 방에 두는 식의 물리적 환경을 만드는 것이 중요합니다.둘째, 모니터링(Monitoring)하세요. 앱 사용 리포트를 확인하는 등 내 행동을 객관적인 수치로 기록해야 합니다.셋째, 대체 행동(Alternate)을 찾으세요. 스마트폰을 보고 싶을 때 대신 할 수 있는 산책이나 스트레칭 같은 대안을 미리 정해두는 것입니다.넷째, 자기 보상(Reward)을 잊지 마세요. 목표를 달성했을 때 내가 좋아하는 간식이나 작은 선물을 주어 뇌에 성취감을 각인시켜야 합니다.마지막으로 저항 요인(FricTion)을 고려하세요. 나를 방해하는 요소를 미리 파악하고 앱 제한 설정 같은 강제적인 장치를 활용하는 것도 현명한 방법입니다.4. 작지만 확실한 변화의 증거변화의 핵심은 한 번에 큰 것을 바꾸는 것이 아니라, '작고 지속 가능한 루틴'부터 시작하는 것입니다.오늘 바로 실천할 수 있는 아주 작은 행동 하나는 무엇인가요? "이번에는 다르게 해볼 수 있을까?"라는 질문 하나가 여러분의 내일을 바꿀 시작점이 될 것입니다.

2026-03-30      박준민 코치

비즈니스에서 성과를 가르는 기준은얼마나 바쁜가가 아니라, 무엇에 집중하는가입니다.우리는 종종즉각적인 반응이 필요한 ‘급한 일’에 끌려다니며일하고 있다는 착각에 빠집니다.하지만 이런 상태는‘활동적인 나태함’일 뿐,실제 성과로 이어지지 않습니다.진짜 성과는‘급하지 않지만 중요한 일’에서 만들어집니다.전략, 시스템, 자기 성장처럼조용하지만 본질적인 일들이결국 비즈니스의 방향과 수준을 결정합니다.질문: 나는 지금 ‘중요한 일’ 대신 ‘급한 일’에 끌려가고 있지 않은가?1. '급한 일'의 덫: 활동적인 나태함눈앞의 문제를 해결하며 얻는 즉각적인 성취감은 "열심히 살고 있다"는 착각을 유도합니다. 하지만 이는 대개 타인의 요청에 대응하는 것일 뿐, 내 비즈니스의 본질적인 성장을 이끌지 못하는 '활동적인 나태함'에 불과합니다.2. '중요한 일'의 소리 없는 가치시스템 구축, 전문성 강화, 비전 설계와 같은 일들은 당장 처리하지 않아도 문제가 없기에 뒤로 밀리기 쉽습니다. 그러나 비즈니스의 격을 결정하고 진정한 도약을 만들어내는 것은 결국 소리 없이 쌓아가는 이 '중요한 시간'들입니다.3. '끌려가는 삶'에서 '주도하는 삶'으로급한 일에 휘둘리는 것은 비즈니스의 주도권을 상실했다는 증거이므로, 의도적인 '멈춤'을 통해 자신만의 시간을 확보해야 합니다. 오늘 나의 행동이 미래의 자산이 되고 있는지 끊임없이 질문하며, 환경에 반응하는 대신 환경을 창조하는 리더가 되어야 합니다.

2026-03-27      조서연 코치

지금-여기, 당신의 '전경'은 무엇입니까?게슈탈트 코칭으로 리더의 숨은 에너지를 깨우다.많은 리더가 "열심히 사는데 왜 공허할까?" 혹은 "분명 성과를 내고 있는데 왜 불안할까?"라는 질문을 던집니다.이 해답을 게슈탈트 심리학의 관점에서 찾아본다면?게슈탈트 코칭은 고객이 현재 이 순간 무엇을 경험하고 있는지,즉 '지금-여기(Here & Now)'에서의 알아차림을 통해 전체적인 자기 자신을 회복하도록 도울 수 있습니다.1. 사례: "완벽해야 한다"는 무게에 짓눌린 팀장 A님성과가 우수하지만 늘 번아웃 직전인 A 팀장인 그는"팀원들의 실수를 용납할 수 없고, 모든 것을 본인이 확인해야 직성이 풀린다"며 피로감을 호소하고 있습니다.코치는 A 팀장에게 과거의 원인을 묻는 대신, 지금 이 순간의 경험에 집중하도록 제안했습니다."팀장님, 그 이야기를 하는 지금, 몸의 감각은 어떠신가요?"그는 잠시 침묵하더니 대답했습니다."가슴이 꽉 막힌 것 같고, 어깨가 굳어 있네요. 마치 거대한 벽을 혼자 밀고 있는 기분이에요."2. 전경과 배경의 전환: 진짜 욕구를 발견하다.게슈탈트 이론에서 '전경'은 우리가 의식의 초점에 두는 대상이고, '배경'은 그 뒤에 깔린 맥락입니다.A 팀장의 전경은 '완벽한 성과'이었지만, 그 배경에는 '실패하면 버림받을지 모른다는 두려움'과 '인정받고 싶은 욕구'가 숨어 있습니다.코치는 이럴 때 '빈 의자' 기법을 활용해, 그가 그토록 두려워하던 '실패한 자신'과 대화하게 할 수 있습니다.그 과정에서 그는 완벽주의가 사실은 자신을 보호하기 위한 생존 전략이었음을 '알아차림(Awareness)'하게 되었습니다.이 알아차림은 외부의 압박이 아닌, 자신의 내적 욕구와 '접촉(Contact)'하는 결정적 계기를 가지게 합니다.3. 코칭의 결과: 미해결 과제의 해소와 새로운 선택A 팀장은 비로소 '완벽'이라는 전경을 배경으로 물러나게 하고, '팀원과의 신뢰와 자신의 안녕'을 새로운 전경으로 떠올렸습니다."제가 저 자신을 먼저 수용해야 팀원들도 믿을 수 있겠군요"라는 고백은 그를 짓누르던 미해결 과제를 해소하는 시발점이 되었습니다.리더를 위한 게슈탈트적 성찰게슈탈트 코칭은 '왜(Why)'보다 '무엇을, 어떻게(What & How)'에 집중합니다.리더로서 당신의 에너지가 고갈 되었다면, 지금 당신의 의식 최상단에 떠오른 '전경'이 무엇인지 살펴보십시오.혹시 진정한 욕구는 배경에 숨겨둔 채, 익숙한 책임감만을 전경에 두고 있지는 않는지요?지금 이 순간의 감각과 감정에 정직해질 때, 비로소 자신의 고유의 잠재력을 극대화할 수 있는 변화의 동력을 얻게 됩니다.

2026-03-24      박준민 코치

성과가 나지 않는 이유를우리는 종종 개인의 역량 문제로 봅니다.“실력이 부족해서”“경험이 모자라서”“노력이 부족해서”하지만 비즈니스에서 진짜 문제는개인의 문제가 아니라협업 구조가 작동하지 않는 것일 때가 많습니다.질문:우리 팀은 서로의 역할이 명확한가요?역할이 모호하면서로 기대가 어긋나고책임이 흐려지고성과는 분산됩니다.누구는 너무 많이 끌어안고누구는 책임 감각을 잃고누구는 방향을 몰라 멈춘 상태가 되죠.성과는 혼자 만드는 게 아니라함께 만드는 것입니다.여기엔 세 가지 조건이 필요합니다.역할의 명확성책임의 균형성과 기준의 공유이 세 가지가 흐릿할 때개인 역량과 상관없이 조직은 정체됩니다.비즈니스가 성장하는 조직은실력자 한 명이 있는 팀이 아니라역할이 명확하게 설계된 팀입니다. “누가” “무엇을” “어떻게”“언제까지” “어떤 기준으로”이게 명확할 때협업은 힘이 되고성과는 자연스럽게 따라옵니다.결국 문제는 능력이 아니라 구조입니다.조직의 협업은 ‘감’이 아니라 '시스템'입니다.

2026-03-06      조서연 코치

비즈니스에서 가장 위험한 순간은문제가 발생했을 때가 아닙니다.문제가 있는지 없는지도 명확하지 않을 때입니다.눈에 보이지 않는 변수확신할 수 없는 시장예상과 다른 반응.이 모호함 앞에서우리는 두 가지를 택합니다.불안에 휘둘리거나 데이터를 찾아 해석하거나결국 불안 자체가 문제가 아니라 해석 방식이 문제입니다.질문: 당신이 지금 느끼는 불안은 근거가 있는가, 아니면 근거 없는 상상인가요?많은 조직이 리스크를 넘겨짚고상황을 과장하여스스로 발목을 잡습니다.하지만불확실성을 ‘두려움’으로 다루는 순간의사결정이 흐릿해지고실행 속도가 떨어집니다.비즈니스 리더십이란두려움을 없애는 것이 아니라불확실성을 관리하는 능력입니다.이는 감으로 하지 않습니다.데이터 확보시장 반응 모니터링고객 인터뷰A/B 테스트수치 기반 판단이 다섯 가지가 이루어질 때우리는 밤길을 손전등 들고 걷듯불확실 속에서 방향을 찾습니다.결국 우리의 목표는확신이 아니라 검증 가능한 방향성입니다.의심은 장애물이 아니라 가설을 세우는 재료입니다.보이지 않아도불안해도두렵더라도우리는 그 속을 분석하는 조직이 되어야 합니다.

2026-02-26      조서연 코치

“작은 시도 하나가, 큰 성과를 만든다.”고개를 끄덕이면서도 문득 이런 생각이 들었습니다.우리는 정말, ‘작은 시작’을 조직의 자산으로 보고 있는가?바쁘게 돌아가는 사업 속에서 우리는 종종 중요한 걸 잊습니다.큰 계약, 폭발적인 매출, 화려한 결과… 물론 다 중요합니다.하지만 그런 성과들은 결국 누군가의 작은 실행에서 출발합니다.어떤 아이디어든 처음엔 미완성입니다.어떤 기회든 처음엔 작아 보입니다.작은 시도에 가치를 부여하는 태도.어설픈 아이디어를 무시하지 않고,초기 결과를 비웃지 않는 분위기배움을 실험으로 연결하는 문화.그런 환경에서팀원은 용기를 얻고설레는 마음으로 새로운 시도를 해냅니다.그리고 그 작은 시작이나중에 조직의 자산이 됩니다.누군가는 시장의 흐름을 파악하고,누군가는 고객의 반응을 읽어내고,누군가는 데이터를 정리해 다음 기회를 준비합니다.이 모든 조용한 움직임이결국 "성과"라는 이름으로 나타납니다.질문: 당신은 ‘어떤 작은 시작’을 시작해 보고 싶나요?만약 당신이 그 작은 가능성을 보고학습하고 정리하고 실험하고 있다면,당신은 이미 성과를 만드는 흐름 속에 서 있습니다.앞으로 더 중요한 건 그걸 계속 이어가는 힘입니다.좋은 성과는 운이 아니라태도에서 태어납니다.그리고 그 태도는우리 모두가 만들어가는 문화입니다.작게 시작하는 것을 존중하는 조직그곳이 결국 크게 성장합니다.“작아도, 돌아보지 말고, 시작해라.”

2026-02-12      조서연 코치

직장에서 행복해지는 3가지 방법 여러분은 직장에서 행복하신가요?직장은 내 노동력을 제공하고 월급을 받는 곳이지, 행복을 논하는 건 과하다고 생각하시나요?2024년 블라인드에서 조사한 내용을 보면 2023년 직장인 행복도에 있어 최고점을 받은 기업의 점수가 82점이었어요. 2023년 전체 기업의 평균은 41점이었구요. 상위 10% 기업의 평균은 24점, 상위 10% 기업의 평균은 61점이었어요. 무려 2.5배나 차이가 납니다. 물론 직장인들의 행복도에 중요한 영향을 미치는 요소 중 월급이나 고용 안정이 중요하긴 합니다. 그렇다고 상대적으로 내가 몸담은 직장이 월급 수준이 낮고, 고용이 불안정하면 나는 행복해질 수 없는 걸까요?그런 마음으로 직장을 다니는 건 무엇보다 나 자신을 해치고 상처를 주는 일 아닐까요?하루의 대부분을 직장에서 생활하는데 행복하지 않은 게 당연한 삶을 사는 건 귀하디 귀한 내 시간이 너무 아깝잖아요. 같은 조건에서도 어떤 사람은 생기가 넘치고, 어떤 사람은 점점 소진되기도 합니다.그렇다면 조건과 상관없이 우리가 직장에서 좀 더 행복을 추구해 본다면 어떤 일이 벌어질까요? 누구에게 좋은 일일까요? 가장 큰 수혜자는 나 자신일 거예요. 그런 의미에서 직장에서 조금이라도 더 행복해지는 방법에 대해 이야기해 보려고 하는데요, 심리학 이론인 자기결정성 이론에 근거해서 말씀드려 볼게요.이 이론은 에드워드 데시와 리처드 라이언이 정립한 것으로, 인간이 지속적으로 동기화되고, 만족을 느끼며, 심리적으로 건강해지기 위해 필요한 세 가지 기본 욕구를 말합니다.첫 번째가 자율성, 두 번째가 유능성, 세 번째가 관계성인데요, 사람은 이 세 가지가 충족될 때 가장 강력한 내적 에너지를 발휘한다고 합니다. 그렇다면 이 이론을 우리의 팍팍한 직장 생활에 어떻게 적용할 수 있을까요? 내 마음의 행복 스위치를 켜는 3가지 구체적인 방법을 제안합니다. 첫째, 자율성(Autonomy)자율성은 내 마음대로 하는 것이 아니라, 내 행동의 주인이 ‘나’라고 느끼는 감각입니다. 하지만 “상사가 시키는 대로 해야 하는데 무슨 자율성입니까?”라고 반문하고 싶을 거예요.맞아요. 우리는 업무 시간이나 과제 자체를 마음대로 바꿀 권한은 없는 경우가 대부분일 거예요. 하지만 그 일을 대하는 태도와 방식은 온전히 나의 선택입니다. 잡 크래프팅이라는 개념을 아시나요? 이는 주어진 직무 기술서에 갇히지 않고, 자신의 강점과 의미에 맞춰 업무를 스스로 재설계(Crafting)하는 것을 말합니다. 예를 들어, 병원 청소부가 자신을 ‘쓰레기를 치우는 사람’이 아니라 ‘환자의 쾌유를 돕는 치료의 조력자’로 정의할 때, 청소는 단순 노동이 아니라 숭고한 미션이 되는 거지요. 똑같은 보고서를 써도 ‘상사가 시켜서’ 쓴다면 고역이지만, ‘나의 기획력을 테스트하고 설득의 기술을 연마하는 훈련’으로 재정의하면 도전이 됩니다. 수동적인 ‘피고용인’이 아니라 능동적인 ‘잡 크래프터’가 될 때, 비로소 일의 주인이 될 수 있을 거예요.. 내 업무에서 자율성을 발휘해서 의미를 찾는다면 어떻게 하시겠어요? 작은 의미라도 찾는다면 행복감 한 스푼이 생길 거예요. 둘째, 유능감(Competence)우리는 조금씩 나아지고 있다는 감각이 있을 때 생기를 띱니다. 그 느낌이 바로 유능감이지요.유능감은 꼭 큰 프로젝트를 성공시켜야만 얻을 수 있는 건 아닙니다. 어제는 1시간 걸리던 일을 오늘은 50분에 끝냈다거나, 새로운 툴을 익혀 업무에 적용해보는 것과 같은 작은 성취들이 모여 만들어집니다. 어제보다 능숙해진 부분은 무엇인가? 나의 강점이 쓰이고 있는가?노력과 결과 사이의 작은 연결을 발견했는가?이렇게 내가 한 일을 스스로 발견하고 인정해 주면서 나 스스로 유능감을 느끼면 행복감이 한 스푼 더 생길 거예요. 셋째, 관계성(Relatedness)어쩌면 직장에서 가장 힘들 때가 일 때문이라기 보다는 사람 때문인 경우가 더 많습니다. 그리고 또 사람 때문에 그 힘든 상황을 견디고 풀며 살고 있기도 합니다.직장에서 느슨하게라도 내 이야기를 들어주는 사람이 있는가?나는 이 팀의 일원으로 소속감을 느끼는가?이렇게 누군가와 또는 팀과 연결되어 있으면 관계로 연결되어 있는 겁니다. 그 관계와 연결에 감사할 때 또 행복감 한 스푼이 더해질 거예요. 이렇게 거창하지 않아도자율성에서 행복 한 스푼,유능감에서 행복 한 스푼,관계성에서 행복 한 스푼씩, 우리는 이 순간 직장에서 작은 행복을 느낄 수 있을 거예요. 중요한 건 이 세 가지가모두 완벽하게 충족되어야만 행복해지는 것이 아니라는 점입니다.오늘은 자율성이 조금 살아 있고,내일은 유능감이 느껴지고,어느 날은 누군가와의 관계 덕분에 하루를 버텨낼 수 있다면그것으로도 행복하구나 할 수 있지 않을까요? 다시 말씀드리지만 이렇게 작은 행복을 챙기는 건 우주에서 가장 귀한 존재인 나를 위한 길이잖아요.이제 직장에서 더 많이 행복해지는 선택을 하실 거죠?

2026-02-10      권경숙 코치

코칭과 뇌: 변화를 만드는 신경과학의 비밀코칭은 단순한 대화가 아니라, 뇌의 작동 방식을 이해하고 이를 활용하여 긍정적인 변화를 만드는 과학적인 과정입니다.1. 코칭과 관련된 핵심 뇌 영역- 변연계 (Limbic System): 감정과 동기, 기억을 담당하는 뇌의 중심으로, 특히 편도체(Amygdala)와 해마(Hippocampus)가 중요합니다.- 편도체 (Amygdala): '위협 탐지기' 역할을 하며, 불안, 두려움과 같은 감정을 처리합니다. 부정적인 피드백이나 위협적인 상황에서 활성화되어 '투쟁-도피' 반응을 일으킵니다. 코칭은 안정적인 환경을 제공하여 편도체의 과활성화를 막고, 이성적인 사고를 가능하게 합니다.- 전두엽 (Frontal Lobe): 고차원적인 사고, 의사결정, 계획, 감정 조절 등을 담당하는 '뇌의 CEO'입니다. 특히 전전두피질(Prefrontal Cortex)은 코칭에서 가장 중요한 영역입니다.- 전전두피질 (Prefrontal Cortex): 통찰, 자기인식, 목표 설정 등 코칭의 핵심 과정이 일어나는 곳입니다. 코칭 질문은 이 영역을 활성화시켜 고객이 스스로 문제를 분석하고 창의적인 해결책을 찾도록 돕습니다.2. 코칭이 뇌를 변화시키는 원리: 신경가소성 (Neuroplasticity)- 신경가소성이란?: 뇌가 경험과 학습을 통해 스스로의 구조와 기능을 변화시키는 능력입니다. 즉, 뇌는 고정된 것이 아니라 평생에 걸쳐 변화하고 발전할 수 있습니다.- 코칭의 역할: 코칭은 새로운 생각, 감정, 행동 패턴을 반복적으로 연습하게 함으로써 뇌에 새로운 신경망을 만들고 강화합니다. 낡고 비효율적인 신경 연결은 약화되고, 새롭고 긍정적인 신경 연결이 그 자리를 차지하게 됩니다. 이것이 바로 코칭을 통해 습관과 태도가 근본적으로 변화하는 과학적 원리입니다.3. 사회적 뇌와 코칭: SCARF 모델데이비드 락(David Rock)이 제시한 SCARF 모델은 사회적 상황에서 우리 뇌가 위협과 보상을 인식하는 5가지 핵심 요소를 설명합니다.코치는 이 모델을 이해함으로써 고객에게 심리적 안정감을 주고 긍정적인 변화를 촉진할 수 있습니다.S (Status): 위상 - 상대적 중요성에 대한 인식C (Certainty): 확실성 - 미래를 예측하고 싶어 하는 욕구A (Autonomy): 자율성 - 스스로 통제하고 선택하고 싶은 욕구R (Relatedness): 관계성 - 타인과 안전하게 연결되고 싶어 하는 소속감F (Fairness): 공정성 - 공평한 교환에 대한 인식👉 코칭의 적용: 코치는 고객의 자율성(A)을 존중하고, 명확한 목표 설정을 통해 확실성(C)을 높이며, 신뢰 관계를 통해 관계성(R)을 강화합니다. 이를 통해 뇌의 위협 반응(편도체 활성화)을 최소화하고, 보상 반응(전전두피질 활성화)을 극대화하여 변화에 대한 저항을 줄이고 동기를 부여할 수 있습니다. 결론적으로, 코칭은 뇌가 가진 신경가소성이라는 놀라운 능력을 기반으로 합니다. 코치는 전전두피질을 활성화하는 통찰력 있는 질문과 SCARF 모델을 활용한 심리적 안전감 제공을 통해, 고객의 뇌에 긍정적인 변화를 각인시키고 지속 가능한 성장을 돕는 '뇌의 전문 트레이너'라고 할 수 있습니다.사진출처: 뇌 과학의 모든 역사 (저자: 매튜 코브]

2026-02-09      박준민 코치

비즈니스가 제자리일 때우리는 종종 ‘시장의 문제’라고 말합니다.하지만 실은 시장의 문제가 아니라우리의 실행 방식이 문제일 때가 더 많습니다.우리는 준비되기만을 기다리며완벽한 타이밍, 완벽한 계획을 상상하죠.그런데 그 완벽함은 오지 않습니다.비즈니스에서 완벽은 환상이고테스트하며 배우는 게 현실입니다.대부분은 위험이 아니라정보 부족 때문에 멈춥니다.데이터 없이 판단하면 무모함이 되고,데이터 기반 판단은 전략이 됩니다.성공하는 조직은큰 결정을 덜 하는 조직이 아니라작은 검증을 자주 하는 조직입니다.제한된 리소스로 테스트하고반응을 수집하고다음 선택의 근거를 만들죠.이 과정을 반복하는 사람과 조직은‘모험가’가 아닌 '시장 설계자'입니다.질문:당신이 다시 시작하기 위해 필요한 것은 무엇인가요?우리는 준비되기를 기다리는 사람이 아니라준비를 만들어가는 사람이어야 합니다.비즈니스의 진짜 리스크는실행이 아니라 정체입니다.멈추는 게 아니라 검증해야 합니다.

2026-02-04      조서연 코치

크로노스와 카이로스의 시간 새해 첫날인 1월 1일이 지나면 시간은 또 성큼 성큼 흘러갑니다. 새해에 ‘난 이걸 할 거야, 저걸 할 거야.’ 마음만 먹고 실행은 안 하고 있는데 어느새 시간이 후딱 가지요. 그러면 이제 ‘음력 기준으로 1월 1일에 다시 시작할 거야.’ 합니다. 그러다 보면 어느새 3월이 코앞에 와 있는 경험, 저만 하는 걸까요?우리는 언제쯤 시간을 풍요롭게 누리게 되는 걸까요? 고대 그리스인들은 시간을 두 가지 개념으로 구분했습니다. 하나는 우리가 잘 아는 시계 바늘이 가리키는 물리적인 시간인 ‘크로노스(Chronos)’입니다. 크로노스는 과거에서 미래로 기계적으로 흐르며, 누구에게나 공평하게 주어지는 양적인 시간입니다. 근무 시간, 납기일, 연간 스케줄 등은 모두 크로노스의 영역입니다. 시계의 시간, 속도의 시간, 관리의 시간이 바로 크로노스입니다. 반면에 특정한 의미가 부여된 주관적인 시간을 ‘카이로스(Kairos)’라고 불렀습니다. 카이로스는 ‘기회가 찾아오는 순간이자 의미 있는 경험이 일어나는 ’질적인 시간‘을 의미합니다. 경영학의 구루 피터 드러커는 이렇게 말했습니다."효율성(Efficiency)은 일을 올바르게 하는 것이고, 효과성(Effectiveness)은 올바른 일을 하는 것이다."효율성은 크로노스를 관리하는 능력이고, 효과성은 카이로스를 포착하는 능력이라고 볼 수 있습니다. 우리는 주어진 자원과 시간을 효율적으로 배분하는 크로노스의 전문가여야 하는 한편, 지금 나아가야 할 방향을 잡고 결단을 내리는 카이로스의 승부사이기도 해야 합니다. 그래서 삶은 늘 두 가지 질문 사이에서 균형을 요구합니다.“얼마나 했는가?” 그리고 “지금 이걸 할 때인가?”우리는 대체로 크로노스에는 충실합니다. 하루를 쪼개고, 계획을 세우고, 해야 할 일을 채워 넣습니다. 하지만 그렇게 살아도 비슷한 시간의 패턴이 반복되고, 늘 시간에 목이 마릅니다. 이렇게 바쁘게 살았는데도 허무한 이유는, 시간이 부족해서가 아니라 카이로스가 빠져 있기 때문입니다. 피터 드러커의 말처럼, 올바른 일을 선택하지 못하면 아무리 효율적으로 움직여도 삶은 앞으로 나아가지 않습니다. 카이로스의 시간은 거창하지 않습니다. 카이로스는 "지금 내가 정말 중요하게 여기는 건 무엇인가?"라고 묻는 순간에 찾아옵니다. 동료의 말에 온전히 귀 기울이는 공감의 시간, 복잡한 업무를 잠시 내려놓고 본질을 고민하는 사색의 10분, 오래 미뤄왔던 결정을 내리는 순간, 내 안의 목소리에 귀 기울이는 시간, 이 모든 것이 우리를 성장시키는 카이로스의 순간들입니다. 새해에 목표로 한 일들을 크로노스의 시간이 아닌 카이로스의 시간으로 보면 어떤 걸 발견할 수 있을까요? 올 한 해, 시계 바늘에 쫓기는 삶이 아니라 나침반을 보며 삶의 결정적 순간들을 조각해 나가는 ‘시간의 주인’이 되시길 응원합니다.

2026-01-20      권경숙 코치

매슬로우(Maslow)의 자아실현인(Self-Actualizer)의 15가지 특징인본주의 심리학의 대가인 에이브러햄 매슬로우(Abraham Maslow)는자신의 욕구 단계 이론에서 최상위 단계인 '자아실현 욕구(Self-Actualization)'를 충족한 사람들에게서 공통적으로 나타나는 심리적 특성을 연구했습니다.이들은 자신의 잠재력을 최대한 발휘하며 건강하고 성숙한 삶을 살아갑니다. 나는 과연 몇 가지가 해당되는지 확인해보세요.■ 현실 중심적 태도 (More Efficient Perception of Reality)1. 현실 감각 및 정확한 인식: 현실을 주관적인 욕구나 편견 없이 객관적이고 명확하게 인식하는 능력이 뛰어납니다. 불확실하거나 미지의 것을 두려워하지 않고, 오히려 편안하게 받아들입니다.2. 수용적 태도 (Acceptance): 자신과 타인, 그리고 세상의 본질을 있는 그대로 수용합니다. 자신의 강점과 약점을 모두 인정하며, 타인의 단점이나 인간 본성의 불완전함에 대해 관용적입니다.■ 자기 자신 및 타인과의 관계 (Relations with Self and Others)3. 솔직성과 자발성 (Spontaneity, Simplicity, and Naturalness): 생각과 행동이 인위적이거나 꾸밈이 없이 자연스럽고 자발적입니다. 사회적 관습이나 형식에 얽매이기보다는 자신의 내적 동기와 가치에 따라 행동합니다.4. 깊이 있는 대인관계 (Deeper, More Profound Interpersonal Relations): 소수의 사람들과 깊고 의미 있는 관계를 형성합니다. 피상적이고 넓은 관계보다는 상호 존중과 사랑에 기반한 친밀한 관계를 선호합니다.5. 민주적인 인격구조 (The Democratic Character Structure): 인종, 종교, 사회적 지위 등과 관계없이 모든 사람을 존중하고 편견 없이 대합니다. 누구에게서나 배울 점이 있다고 믿습니다.■ 내적 자율성과 가치 (Autonomy and Values)6. 자율성 (Autonomy): 외부의 인정이나 환경적 압력으로부터 독립적입니다. 자신의 판단과 가치관에 따라 행동하며, 스스로의 성장에 주된 동기를 둡니다.7. 혼자만의 시간에 대한 욕구 (The Need for Privacy): 고독을 즐기며 혼자 있는 시간을 통해 내면을 성찰하고 창의적인 에너지를 얻습니다. 타인에게 의존하지 않고 스스로 만족을 찾을 수 있습니다.8. 수단과 목적의 분별 (Discrimination Between Means and Ends): 일상적인 과정(수단) 자체에서도 즐거움을 느끼며, 윤리적이고 명확한 목적의식을 가지고 행동합니다. 과정과 결과를 모두 중요하게 여깁니다.9. 문화적 압력에 대한 저항 (Resistance to Enculturation): 자신이 속한 사회의 문화나 관습을 무조건적으로 따르지 않습니다. 비판적으로 수용하며, 자신의 가치와 신념에 따라 독립적으로 살아갑니다.■ 경험과 창의성 (Experience and Creativity)10. 절정경험의 체험 (Peak Experiences): 삶의 황홀함과 경이로움을 느끼는 '절정경험'을 자주 합니다. 이는 일시적으로 자아를 초월하여 세상과 하나가 되는 듯한 강렬한 순간을 의미합니다.11. 예민한 감상 능력 (Continued Freshness of Appreciation): 일상적인事物(사물)이나 경험에서도 늘 새로운 기쁨과 경이로움을 느낍니다. 해질녘, 꽃 한 송이 등 평범한 것들에서 깊은 감동을 얻습니다.12. 창의적 태도 (Creativeness): 특정 예술 분야에 국한되지 않고, 삶의 모든 영역에서 독창적이고 창의적인 태도를 보입니다. 문제 해결, 사고방식 등에서 자신만의 방식을 발휘합니다.13. 비공격적인 유머감각 (Philosophical, Unhostile Sense of Humor): 타인을 비하하거나 공격하는 유머가 아닌, 인간 존재의 보편적인 어리석음이나 상황의 아이러니에 대한 철학적이고 통찰력 있는 유머를 구사합니다.■ 사회적 기여 (Contribution to Society)14. 인도주의적 성향 (Gemeinschaftsgefühl - Social Interest): 인류 전체에 대한 깊은 공감과 애정을 가지고 있으며, 인류의 발전에 기여하고자 하는 강한 열망을 보입니다.15. 사명의식과 헌신적 태도 (A Mission in Life): 자신에게 주어진 과업이나 사명에 대한 강한 책임감을 느끼고, 이를 위해 헌신적으로 노력합니다. 자신의 삶을 넘어서는 중요한 가치를 추구합니다.이러한 특징들은 상호 유기적으로 연결되어 있으며,자아실현이 일회성으로 완성되는 상태가 아니라 지속적인 성장 과정임을 보여줍니다.코칭 현장에서 피코치자의 잠재력을 이해하고 성장을 지원하는 데 있어서매슬로우의 자아실현인 모델은 인간의 가장 건강하고 이상적인 모습을 조망할 수 있는 중요한 이론적 틀을 제공합니다.출처:Maslow, A. H. (1970). Motivation and personality (2nd ed.). Harper & Row.Maslow, A. H. (1968). Toward a psychology of being (2nd ed.). Van Nostrand Reinhold.

2026-01-19      박준민 코치

Z세대, 그들은 왜 다를까? 비즈니스 코치가 분석한 새로운 조직 패러다임최근 성과급 논란이 재계 전반으로 확산된 사건의 중심에는 MZ세대가 있었습니다.이는 단순히 일부 기업의 문제가 아닌, 우리 조직이 언제든 마주할 수 있는 변화의 신호탄입니다.Z세대로 대표되는 새로운 구성원들의 등장은 조직 문화와 리더십에 근본적인 질문을 던지고 있습니다.그들의 목소리를 이해하는 것은 이제 선택이 아닌 생존의 문제입니다.1. 보상의 법칙: '미래의 약속'보다 '현재의 가치'기성세대는 평생 직장의 개념 아래 장기적인 관점에서 조직의 보상을 기대하며 현재를 희생하는 것에 익숙했습니다.언젠가 중간관리자 이상이 되면 그간의 노력을 보상 받을 수 있다는 믿음이 있었습니다.그러나 Z세대는 다릅니다.즉각적이고 명확한 보상 선호:그들은 입사한 회사에서 정년을 맞이할 것이라고 생각하지 않으며, 성장을 위해 더 나은 곳이 있다면 이직을 당연하게 여깁니다.그렇기에 10년, 20년 후의 불확실한 보상보다는 현재 자신의 업무에 대한 공정하고 즉각적인 보상을 원합니다.성과급은 '거래'의 대가:성과급을 조직이 베푸는 '시혜'나 '선물'로 여기지 않습니다.대신, 자신이 제공한 노동력과 아이디어에 대한 정당한 대가, 즉 '조직과 1대 1로 하는 거래'로 인식합니다.저성장 시대의 합리적 선택:이러한 태도는 '부모보다 잘살지 못하는 첫 세대'로 불릴 만큼, 저성장이 지속되는 경제 환경에서 성장한 배경과 깊은 관련이 있습니다.불확실한 미래에 대한 비관적 인식은 자연스럽게 확실한 현재에 집중하게 만듭니다.2. 공정성이라는 절대가치: '과정의 투명성'을 요구하다Z세대에게 공정성은 타협할 수 없는 최우선의 가치이자 생존의 규칙입니다.시스템에 대한 신뢰:이들은 학창 시절부터 명확한 채점 기준에 따른 평가에 익숙해져 왔습니다.선생님의 호의가 아닌 객관적인 기준을 신뢰했던 것처럼, 조직에서도 상사의 호의가 아닌 투명한 시스템에 따른 평가와 보상을 기대합니다.정보의 투명성 요구:성과급 산정 기준을 투명하게 공개하라는 요구는 이러한 배경에서 비롯됩니다.직장인 1,266명을 대상으로 한 설문에서 89.4%가 성과급 산정 기준 공개에 찬성한 것은 이러한 인식을 명확히 보여줍니다.능력주의(Meritocracy) 신봉:Z세대는 연공서열이나 족벌주의보다 개인의 능력과 기여에 따른 차등 보상이 훨씬 공정하다고 생각합니다.3. 조직과 개인의 새로운 관계: '코끼리'와 '벼룩'의 공존경영사상가 찰스 핸디는 거대 조직을 '코끼리', 독립적으로 살아가는 개인이나 작은 회사를 '벼룩'에 비유했습니다. 이 비유는 세대 간의 조직관 차이를 명확하게 설명합니다.기성세대('코끼리'의 일부):'코끼리의 시대'에 입사한 기성세대는 조직을 떠난 자신을 상상하기 어려워하며 조직의 논리에 맞춰 사는 것을 당연하게 여겼습니다.Z세대('벼룩'으로서의 정체성):'벼룩의 시대'에 입사한 Z세대는 현재 조직을 영구적이라 생각하지 않으며, 얼마든지 대체 가능한 고용 계약 관계라고 생각합니다.따라서 현재의 계약이 자신에게 가치 있는지, 조직이 제대로 보상하고 있는 지를 깐깐하게 검토하고자 합니다.4. 수평적 연대의 힘: '신권력(New Power)'의 등장과거처럼 정보가 위에서 아래로만 흐르던 시대는 지났습니다.온라인 플랫폼을 통한 연대:Z세대는 블라인드, 오픈채팅 등 다양한 비대면 플랫폼을 통해 조직 정보를 공유하고 의견을 수렴합니다.이는 개개인의 불만을 집단적 반발로 빠르게 전환시키는 힘이 됩니다.'신권력'의 부상:이러한 흐름은 소수가 독점하던 '구권력'과 대비되는, 다수가 만들어내는 개방적이고 참여적인 '신권력' 모델로 설명할 수 있습니다.리더를 위한 제언: 이해를 넘어 공감과 적응으로Z세대의 등장은 조직에 위기가 아닌 새로운 성장의 기회가 될 수 있습니다. 이들과 함께 성공적인 미래를 만들기 위해 리더는 다음의 자세를 갖추어야 합니다.'나의 경험'이라는 잣대를 내려놓으십시오.심리학적으로 인간은 자신의 경험을 중심으로 타인을 판단하는 '자기중심성'을 가집니다."나 때는 안 그랬는데"라는 생각은 소통의 가장 큰 장벽입니다.그들의 입장을 판단하기보다, 왜 그런 생각을 하게 되었는지 배경을 이해하려는 노력이 우선되어야 합니다.투명한 소통은 신뢰의 출발점입니다.성과급 산정 방식 등 민감한 정보 공개가 어렵다면, 왜 공개하기 어려운지 그 이유와 상황을 솔직하게 설명하는 용기가 필요합니다.정보를 통제한다고 해서 구성원들이 아무것도 모르는 시대는 지났습니다. 힘든 이야기일수록 투명하게 소통해야 오해를 줄이고 신뢰를 쌓을 수 있습니다.솔직한 소통의 장(場)을 마련하십시오.구성원들이 회사 외부 플랫폼에서 의견을 내는 것은 조직 내에 솔직한 소통 창구가 부족하기 때문입니다.익명이 보장되는 설문조사나 제3자(컨설턴트)를 통한 의견 청취 등, 터놓고 이야기할 수 있는 공식적인 창구를 마련하는 것이야말로예기치 못한 갈등을 예방하고 함께 문제를 해결하는 출발점이 될 것입니다.Z세대가 던지는 변화의 요구를 조직을 흔드는 부정적 이슈로만 치부하지 마십시오.이를 더 건강하고 강한 조직으로 거듭나기 위한 소통의 출발점으로 삼으시길 바랍니다.

2026-01-05      박준민 코치

많은 사람들이 승리를 꿈꾸지만,실제로는 결과만 생각하며 과정에서 놓치는 순간이 많습니다.그러나 진짜 승리는 단순히 목표를 이루는 것이 아니라지금 이 순간, 최선을 다해 집중하며 행동하는 데 있습니다.집중해 준 그 순간작은 성취들이 쌓이고, 자신감과 경험이 힘이 되어진정한 승리로 나아가는 길이 열립니다.질문: 지금 이 순간, 팀의 승리를 위해 무엇을 멈추고 무엇을 시작할 수 있을까요?오늘 하루, 불필요한 걱정이나 비교를 잠시 내려놓고내 목표와 행동에 온전히 몰입해 보세요.그 작은 변화가 진정한 승리를 향한 발걸음을 시작하게 합니다.

2025-12-29      조서연 코치

[비즈니스 코칭] 칼 로저스(Carl Rogers)에게 배우는 진정한 성장의 기술"팀장님, 제 강점이 무엇인지 잘 모르겠습니다.", "요즘 번아웃이 온 것 같아요. 제가 잘하고 있는지 모르겠어요."코칭 현장에서 많은 리더와 구성원들이 자신의 약점을 보완하고, 정해진 성공 모델에 자신을 맞추기 위해 고군분투하는 모습을 마주합니다.우리는 더 나은 성과를 내기 위해 끊임없이 자신을 '바꿔야 한다'는 압박감 속에서 살아갑니다.하지만, 이러한 노력에도 불구하고 종종 지치거나 방향을 잃는 이유는 무엇일까요?인본주의 심리학의 대가 칼 로저스(Carl Rogers)는 그의 저서인『사람이 되어가는 길(On Becoming a Person)』에서 이 질문에 대한 깊은 통찰을 던집니다.그는 놀라운 역설을 이야기합니다. "내가 있는 그대로의 나를 수용할 때, 비로소 나는 변화할 수 있다."이 말은 끊임없이 변화를 요구 받는 비즈니스 환경에서 우리에게 시사하는 바가 매우 큽니다.1. ‘완벽한 리더’라는 가면을 벗어던지십시오.많은 리더들이 '완벽하고', '결단력 있으며', '절대 흔들리지 않는' 모습의 가면을 써야 한다고 생각합니다.하지만 로저스는 진정한 관계는 가면을 벗고 서로의 있는 그대로의 모습을 마주할 때 시작된다고 말합니다.리더가 먼저 자신의 불완전함을 인정하고 진솔한 모습을 보일 때,팀에는 비로소 심리적 안전감이 형성되고 구성원들 역시 자신의 생각과 감정을 솔직하게 표현할 수 있는 환경이 조성됩니다.이것이 바로 진정성(Genuineness) 리더십의 핵심입니다. 코치가 고객을 대할 때 가식이나 왜곡 없이 진솔한 태도를 유지하는 것처럼,리더가 팀원들에게 진정한 자기 자신으로 다가갈 때 신뢰는 자연스럽게 쌓입니다.2. 성장의 역설: ‘수용’이 ‘변화’의 첫걸음입니다우리는 흔히 자신의 단점을 찾아내고 그것을 고쳐야 성장할 수 있다고 믿습니다. 하지만 로저스의 관점은 다릅니다.진정한 변화는 자기 비판이 아닌 자기 수용에서 시작됩니다. 나의 강점은 물론, 부족한 부분까지도 판단 없이 있는 그대로 받아들이는 것입니다.이는 캐롤 드웩(Carol Dweck) 교수의 성장 마인드셋(Growth Mindset)과도 맞닿아 있습니다.나의 능력이 고정되어 있다고 믿는 '고정 마인드셋'을 가진 사람은 실패를 두려워하고 도전을 피하지만,노력을 통해 성장할 수 있다고 믿는 '성장 마인드셋'을 가진 사람은 실패를 배움의 기회로 삼습니다.자기 수용은 방어적인 태도를 허물고, 피드백을 성장의 데이터로 활용할 수 있는 심리적 토대를 마련해 줍니다.3. 감정은 성과를 위한 중요한 '데이터'입니다비즈니스 세계에서 감정은 종종 비전문적이거나 억제해야 할 대상으로 여겨집니다.하지만 로저스는 건강한 사람은 자신의 모든 경험과 감정에 개방적이라고 강조했습니다.리더십의 관점에서 감정은 조직의 건강 상태를 알려주는 중요한 데이터입니다.팀원들의 불안감, 좌절감, 혹은 열정과 기쁨은 현재 우리의 전략, 문화, 업무 방식이 어떻게 작동하고 있는 지를 보여주는 생생한 지표입니다.다니엘 골먼(Daniel Goleman)이 강조한 감성 지능(EQ)의 핵심은 바로 이러한 감정 정보를 정확히 인식하고 관리하는 능력에 있습니다.감정을 억누르는 조직이 아니라, 감정을 중요한 정보로 인식하고 공감적으로 소통하는 조직이 위기에 유연하게 대처하고 혁신을 이끌어낼 수 있습니다.4. 최고의 전략은 ‘제대로 듣는 것’에서 나옵니다로저스는 타인의 말을 깊이 있게 공감하며 경청하는 것이 인간관계의 모든 것을 배우게 했다고 고백합니다.이는 코칭의 가장 핵심적인 역량이기도 합니다.코칭은 정답을 알려주는 것이 아니라, 고객의 말과 말하지 않는 것까지 들으며 스스로 답을 찾도록 돕는 과정이기 때문입니다.리더의 경청도 마찬가지입니다. 구성원의 말을 판단하거나 해결책을 제시하기 위해 듣는 것이 아니라,그의 관점과 감정을 진정으로 이해하기 위해 들을 때, 구성원은 존중받고 있음을 느끼고 자발적으로 문제 해결에 참여하게 됩니다.진정한 경청은 단순한 스킬을 넘어, 상대의 무한한 가능성을 믿는 존중의 태도에서 비롯됩니다.결론적으로 칼 로저스는 우리에게 '사람이 되어간다'는 것은 완성된 상태가 아니라 끝없는 '과정(Process)'임을 일깨워줍니다.최고의 리더는 모든 것을 다 아는 완성형 존재가 아니라, 자신의 경험에 개방적이며 끊임없이 배우고 성장하는 존재입니다.오늘, 조직 안에서 쓰고 있던 무거운 가면을 잠시 내려놓고, 나 자신과 팀원들을 있는 그대로 수용하는 것부터 진정한 성장을 시작해보는 것은 어떨까요?그 편안함과 신뢰 속에서 이전에는 상상하지 못했던 놀라운 잠재력과 성과가 발현될 것입니다.

2025-12-22      박준민 코치